张浪
在煤矿企业，班组长被形象地称为“兵头将尾”。他们既是冲锋在前的“兵”，带领团队完成最艰苦的生产任务，也是承上启下的“将”，肩负现场管理与安全把关的重任。这支队伍的能力与作风，直接关系到矿井安全生产的根基与高效运营的活力。近年来，川煤集团华荣公司铁山南煤矿聚焦这一关键群体，从“选、育、用、管”四个维度系统谋划、持续发力，致力于打造一支素质过硬、敢抓善管、活力奔涌的班组长队伍，为矿井高质量发展注入了源头活水，筑牢了坚实根基。
把好入口关 “选”出好苗子
班组长绝非“指定”，必须经过严格筛选。该矿首先立起了清晰的“门槛”。在基本的思想正、作风硬、有威信的要求之上，特别设定了三项“硬指标”：新任班组长年龄不超过55岁，须具备3年以上扎实的现场工作经验，持有煤矿相关专业中专或高中以上学历，并必须持有效的《班组长安全培训合格证》。这从源头上确保了候选人既有实践积淀，又具备必要的安全素养与专业底子。
如何产生？该矿采取民主选举、班组举荐、公开竞聘等多种形式，最后由矿上统一审核任命。这种方式，既尊重了班组的民意，又保证了选拔过程的公开公平，让真正有本事、得人心、愿干事的优秀职工走上班组管理岗位。同时列出了七条“红线”，如不服从管理、发生严重安全事故、私心严重等，触线即免职，实现了“能上也能下”，保持队伍的纯洁性与战斗力。
补齐能力短板 “育”出真本领
好班组长是“选”出来的，更是“育”出来的。该矿将班组长的培训提升到了制度层面。新当选的班组长，必须经过安全生产管理知识培训，考试合格才能正式上岗。对于在任班组长，每年必须接受不少于20学时的安全集中培训，内容紧密围绕现场安全管理和劳动组织实际。培训不再是“软任务”，而成了“硬约束”——无故不参加培训，将被取消任职资格。培训费用由矿上专项列支，解决了班组长提升技能的后顾之忧。
培训工作由矿经营管理部牵头，无论是内部组织还是送外学习，都形成了规范流程。这意味着，班组长能持续获得“充电”机会，学习最新的安全管理理念和方法，不断提升解决现场实际问题的能力。
激发内生动力 “用”出主动性
要让班组长扛起责任，就必须赋予其相应的权力和保障。该矿清晰地划分了班组长的“责、权、利”。在职责上，班组长是本班组安全生产的“第一责任人”，要对现场安全、生产组织、标准化建设、团队建设等全面负责。在权利上，他们被赋予了几项关键权力：一是安全管理权，特别是当现场出现危及安全的险情时，有权直接下令停止生产、组织人员撤离，这项“紧急避险权”为现场作业人员提供了强有力的安全保障。二是生产组织权，可以合理调配人员、设备。三是考核分配权，能够根据班员绩效进行考核，体现“多劳多得”。在待遇激励上，实行“经济+政治”双激励。经济上，享受与责任、难度挂钩的班组长津贴，还有机会获得月度、年度优秀班组长专项奖励。政治上，优先获得外出培训、考察学习和晋升区队管理干部的资格。这种“名利双收”的导向，让班组长岗位既有干头，更有奔头。
实现闭环管理 “管”出高效能
该矿对班组长的管理并非“一任了之”，而是建立了贯穿日常的精细化管理与考核体系。
月度考核是“指挥棒”。制定了详细的《班组长考核细则》，从安全管理、生产组织、团队建设、培训学习四个维度进行量化打分。安全是重中之重，分值最高，若班组发生轻伤事故，班组长当月津贴减半；发生更严重事故，则取消当月津贴。这传递出“安全一票否决”的强烈信号。
每月，该矿还会根据考核分数排名，评选“月度优秀班组长”，给予一线200元、二线100元的绩效奖励。到了年末，再根据月度表现累积评选“年度优秀班组长”，进行集中表彰和一次性奖励。相反，连续两年考核“不合格”的班组长将被解聘。这套“月度考核+月度奖励+年度评定+末位淘汰”的组合拳，形成了“干好干坏不一样”的鲜明导向，实现了管理的动态闭环。
此外，该矿工会还为每位班组长建立个人档案，组织开展技术比武、知识竞赛等活动，并大力宣传优秀班组长的先进事迹，在全矿营造出尊重班组长、争当优秀班组长的浓厚氛围。
班组长是矿井肌体中最活跃的“细胞”。铁山南煤矿通过一套系统化、制度化、人性化的《班组长管理办法》，从严格选拔到精心培育，从充分赋权到精细考核，这套“组合拳”打出了实效，也打出了方向——只有让一线的“兵头将尾”们腰杆硬、本领强、干劲足，企业的安全生产大厦才能根基永固，充满生机。
