■ 钱文华
６、消除低效的浪费，拒绝“低效”反复发生
低效的含义包括：工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的：原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费。应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
管理者的低素质学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。
方法不当、人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想、新观念，才有可能解决新问题。改变企业绩效，绝大部分实际上是经营管理者首先要改变自己。
７、消除管理成本的浪费，管理必须有“理”可依
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在设计、生产、供应、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，不能玩“感觉”，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指标不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的，即做正确的事情。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据。公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。
计划执行不严肃。上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不上执行力。
计划检查不认真。反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位。由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。
投入产出不匹配。目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不像出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
（作者单位：红豆集团有限公司）
