□ 刘德祥
近年来，很多烟草企业都在探索、实践着“师带徒”的人员培养模式。寄希望师傅之于徒弟的“传、帮、带”来实现企业关键技术的传承、青年人才的快速培养及企业新老更替的有序衔接。不可否认，这在一定程度上取得了良好的效果。但同样不容忽视的是，现在很多企业“青黄不接”的问题，还依然相当严重。究其原因，就是“师带徒”过程实施表面化、过场化、随意化，并且缺乏必要的效果评价。
现状分析
烟草企业几乎每年都有一定的退休比例，自然也就需要新引进一些青年员工。青年员工几乎都是大学及以上的应届毕业生，他们刚走出象牙塔，对自己新加盟的企业了解甚少。况且，烟草企业的“专”字特性强调了专管制度、专业技术、专有设备等等，青年员工在学校根本不可能接触得到。“师带徒”成为必然的传教方式。在很多企业中，新进员工按照企业需要分配到各个职能岗位上跟着师傅学习，一个师傅带那么一个或者两个人。他们跟着师傅上班、下班，周而复始地学习，本应该取得极好的效果。可偏偏现状是新进员工在学习培训期完以后，不会的还是不会，生疏的还是很生疏，笨拙的依然笨拙，根本就达不到“师带徒”传道、授业的效果。
原因大多在于：师徒定位模糊，欠缺责任意识；没有制定新员工在企业的长期发展规划，目的不明确；缺乏有效地培训过程安排，师傅随性而授，看似面面俱到，实则凌乱不堪，过程监督管理不到位；师傅为追求产量、效益自个独揽一切（抱有“时间到了，自然出师。”的思想），徒弟则是跟在旁边做简单的“拿”“递”“传”等“跑腿”杂活，缺乏必要的实践操作；没有具体的效果评价，徒弟学得不好和师傅没有关系，对师傅缺乏必要的约束和激励，等。
过程实施要素
“师带徒”是一个关系企业发展命运的系统工程，更好地开展“师带徒”，在企业内部营造学习的氛围，打造学习型、知识型、技能型、研究型和创造型“五型”员工，有利于烟草企业核心技术的传承，有利于企业青年员工的快速培养，有利于企业新老更替的有序衔接。笔者就以下方面，浅谈“师带徒”的实施过程要素：
建立、健全企业内部培训制度。制度是企业一切活动开展的依据，建立、健全企业内部培训制度，是“师带徒”得以有效实施的根本。制度应涉及：培训意义、目的及范围；培训过程实施细则及规范；培训效果评价及奖罚措施等。要做到使整个培训过程有目标、有计划、有实施、有检查、有考核、有奖惩。同时，对于企业关键技术岗位，应该采用提前一至二年的储备性预培养模式。借助当前在岗人员，提前预培养接岗人员。这样就得针对重点岗位即将离岗人员，在企业内部培训制度的基础上形成新的独特的管理制度。既要保证重点岗位人员离岗后，预培人员能全方位顺利衔接，又要保证重点岗位即将离岗人员的在岗期间精神、物质需求的高度满足。
以班组为单元，立足工种分类，优中选优，加强企业内部培训师团队建设。优秀的内部培训师（下称：内培师）团队，是“师带徒”得以有效实施的保障。首先，选择内培师要弃除以往主挡（车工）代理培训的习惯，并不是每位主挡都有娴熟的技能技巧、扎实的理论基础和丰富的经验。其次，以班组为单元，先确定本班组所需候补力量的数量及工种，再有针对性地按照工种立足竞、荐结合，优中选优，选拔出类拔萃的技术娴熟型、理论扎实型、经验丰富型和素养高尚的人才，进入内培师的行列。再次，建立、健全内培师档案，并在全厂范围内公开，接受监督的同时更是便于青年员工问师受教。
找准定位，明确职责，“师”“徒”要在思想上形成合力。定位，是一个人对自我的清楚认识，也是一个人取得某种成功的可能性度量。找准定位、明确职责，教出效果，学有所成，是“师带徒”得以有效实施的前提。刻苦专研，大胆尝试，吸收好前辈们的精华，学有所成，心怀感恩，争做企业合格、优秀的储备力量，是每一位青年员工的自我认识及职责所在；加强引导，注重培养青年员工的感悟、思考、动手和创新能力，以理教导，以情诱导，真情奉献，乐于传道，是内培师基本的定位和职责。“师”“徒”不能抱有“你不勤学，我还不想教”“你不愿意、不真心带我，我还不愿意跟你学”等的思想。在思想上，师、徒首先要形成强有力的合力，其次才能保证“师带徒”取得理想的效果。
颁发聘书、签订“三方承诺书”，将“师带徒”纳入规范化管理。颁发聘书、“三方承诺书”的签订，是“师带徒”展开实施的标志。企业给内培师颁发聘书，是对内培师的认可。“三方承诺书”的签订则是对企业、内培师、青年员工各自权利、义务的规范和要求。企业与内培师、内培师和青年员工、企业和青年员工，三方签订承诺书，将便于“师带徒”的规范化管理，也利于培训过程的监督管理。
选定培训方案，有条不紊地开展培训工作。受聘的各内培师要立足工种要求和自己的特色所长详细制定培训方案，然后由人力部门组织人员按照工种要求分类进行评比，选出最优的培训方案，当作相应工种数名内培师的统一培训方案，并有条不紊地遵照实施。方案实施过程中，人力部门要不定期地对培训开展情况进行检查，及时了解师、徒各自的思想动态，检查其思想定位、工作积极性是否有不利于培训开展的变化，帮助其认真查找、分析、解决问题。
定期进行阶段性的总结、交流和考核。人力部门应该以月为单位，按照工种分类组织内培师和青年员工召开阶段性总结、交流会。首先，由内培师回顾总结此前阶段的培训情况，提出存在的问题及下一步的整改措施。其次，由徒弟作阶段性的学、思想汇报，谈心得，谈体会，找到自己的不足并提出弥补措施。最后，人力部门应根据平时检查的情况，进行量化考核内培师及青年员工的培训、学习效果，并通报给与会人员。
培训结束的理论及实操的汇报。培训期满，首先由内培师进行所带徒弟的学习效果合格评定，核查培训效果是否达到制度要求。其次，要针对徒弟进行最终上岗前的专业技术理论考试和实际操作考试。考试、实操合格者安排正式试岗作业，表现突出的要对师傅和徒弟按照制度的规定履行奖励的承诺。若达不到要求，相应内培师要认真分析，查找原因，明确责任，并适当延长培训期限，定期再进行考核。倘若依然不能达到岗位要求，则解聘内培师，人力部门最终裁决其绩效并依照制度规定进行相应的处罚。徒弟则重新选择内培师，或者选择换岗。当然，不是说合格就是万事大吉了。人力部门应以培训期满之后一年为技术资质认定期限，就徒弟在岗一年工作的态度、思想、理论水平、专业技术水平、熟练程度、分析解决问题的能力、创造能力等实际情况进行追踪、监督、检查、考核和评定，优秀者定员定岗。业绩较差的，进行再教育培训。
总之，培训在企业当中牵涉的面较广，在一定程度上难度也很大。影响培训效果的因素也很多，实施过程中的每一个环节，处理不好都有可能招致培训的失败。企业要摆脱“青黄不接”的尴尬局面，培训是必由之路。“师带徒”是很好的培训模式，但要想取得优良的培训效果，实施过程要素的准确把握显得尤为重要。
