□ 龙春香
近年来，随着行业一系列改革措施的实施，地市级烟草企业的经营效益连年呈现高速增长的态势，地市级烟草企业经营效益的高速增长直接拉动了行业整体经济形势的快速前进。在这样一种良性相互作用下，地市级烟草企业要继续保持持续快速稳定发展，继续扩大经营效益，就更加离不开科学地管理，只有保持高位运行，才能实现经营效益持续增长。更为关键的是，在“十二五”中，如何围绕国家局提出的总体目标，结合自身实际，较好地找准定位，保证市级公司平稳、持续、科学地向前发展，在新的历史机遇面前做出新的富有创新意识的业绩。
正确把握管理与效益的关系
效益是管理的根本目的，而管理就是对效益的不断追求。组织在不断的经营过程中总是追求着效益的最大化，因此管理活动的出发点就是效益。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展。一切管理都是以提高效益为目的的，现代管理更加突出了效益的问题。因为，管理的效益问题是衡量管理工作的价值标准。对于现代管理来说，各个环节、各项工作，都是围绕提高社会效益和经济效益展开的，管理就是要科学地、高效地安排、调度和处理人、财、物等各种资源，以期有效地实现组织目标。由于效益问题是一切管理工作的基本出发点和最终目标，所以，效益的优劣高低便成为衡量管理效果好与不好的基本标准。企业管理的根本目的是提高效益。
客观看待行业现状
当前，地市级烟草企业的管理仍然是粗放的，效益增长是外延式的。主要表现在：业务招待费、办公费、会议费、修理费等费用逐年增长，一些甚至超出控制线；人均劳动效率、单箱人工费用、资产报酬率、人均利润还比较低。管理机制相对滞后的问题仍未有效解决。法人一体化运行4年，以地市级烟草企业为经营主体的管理体系虽已形成，但深入细化不够，执行落实不力，权责界定不清，奖惩激励不够，不少方面存在着制度规定与实际运行“两张皮”的问题，机制管理有待进一步完善和加强。随着企业发展进入更高层次、更高水平，一些干部职工的品行、能力、素质、作风和精神状态还不能完全适应新形势、新任务的要求。随着企业改革发展推进，不同的利益诉求增多，如岗位调整、职务晋升、子女就业、福利待遇等等，员工思想活跃而浮躁，行为善变而激进，劳资纠纷和上访纠缠事项呈上升趋势，维护和谐稳定的任务比较艰巨。
随着企业的发展、卷烟结构的提升，总量增长对经济效益的拉动作用将逐渐减弱，结构提升难度也在增加。因此，我们必须转变观念，推动企业从外延式发展转变为内涵式发展，从粗放式管理转变为精细化管理。对此，应该强化目标考核，推进精细化管理，努力降低经营成本。要以对标工作为突破口，找差距，上水平，提业绩，进行全面、全员、全过程的对标管理，寻找差距，推动企业提高经营管理水平，改善企业经营业绩。要强化全面预算管理，完善全面预算管理制度，认真执行，严格考核，让预算成为硬约束。要严格控制非生产性支出，压缩行政办公费用，杜绝铺张浪费的现象，要有“富日子紧过”的意识。总之，企业要深入挖潜，苦练内功，向管理要效益，这才是企业持续发展的根本途径。
深入探索如何向管理要效益
首先，要从严规范，加强内外监管。严格规范是保持行业持续健康顺利发展的生命线，是行业发展上水平的重要保障，更是《烟草专卖法》对烟草行业发展的本质要求。因此，地市级烟草企业各项工作都要从规范入手，做到“事事讲规范，处处求规范”，用制度促进发展，靠制度规范行为，按法规管理市场，推动内外监管上水平。以《烟草专卖法》及其《实施条例》为统领，以打假打私为抓手，持续深入地推进“两烟”市场监管工作，严格遏制体外循环和无证经营，重点防范烟叶的超种超收和卷烟卖大户现象，防范市场上“三种烟”泛滥，为“两烟”生产经营营造规范有序的发展环境。以健康顺利发展为统领，以各级领导班子和领导干部的规范从政为“切入点”，持续完善监督和再监督措施，促进行业反腐倡廉工作再上新台阶。积极推行预算审计、决算审计、过程审计和重点审计，把审计监督工作不断推向专业化、规范化、日常化。以构建内管监督长效机制为统领，以整顿规范和“三项检查”为抓手，以全面深入推行企业民主管理和政务公开为突破口和创新点，努力建立一套信息管理、程序清晰、操作规范、监管到位、奖惩分明的内管监督工作制度。
其次，要强基固本，提升基层基础工作水平。科学发展是建立在基层基础工作上水平之上的持续发展。地市级烟草企业的发展现状、面临形势和被赋予的使命决定了要更加重视和加强基础建设。要打牢思想基础，坚定加快发展、科学发展的信念。要以人为本，打牢队伍基础，深化用工人事制度改革，完善考核评价和监管体系，着力打造学习型、复合型、实干型的员工队伍，增强队伍活力。要加强整顿规范监督。开展整顿规范业务培训活动，提升整顿规范工作水平；开展内部管理制度“学用”竞赛活动，推动管理制度的学习贯彻落实；要按照“突出重点、坚持标准、抓好试点、务求实效”要求，推进全市优秀县级局的创建达评。狠抓认识，提高创建自觉性。细化实施方案及考核验收标准，突出创建活动的创新性、操作性、实效性。加快试点，及时总结试点单位创建工作经验，带动全市优秀县级局创建活动开展。要做好优秀县级分公司创建工作。按照创建活动实施方案，紧盯创建标准，结合本单位、本部门、本岗位实际，与日常工作紧密结合，明确职责任务，明确方法步骤，明确标准措施，加强痕迹化管理，保证创建工作顺利高效开展。
再次，要深化对标，提升管理水平。对标管理是实现烟草企业发展目标的重要举措，是全面提升企业管理水平的必要途径，也是增强企业核心竞争力的重要手段。通过对标，更是烟草企业实现工作目标的内在要求。对标管理是取人之长、补己之短，由此及彼、由表及里，运用方法论找出规律，并把复杂问题简单化的过程，关键是要把握好四个环节。一是发现差距、选择标杆。在实施对标管理过程中，烟草企业首先要找准自己在同行业中所处的位置，知道自己的优势和不足，从而制定切实可行的对标管理实施方案，避免盲目性。二是找准原因、确定目标。对标管理的关键在于找到落后的原因。在查找差距和问题产生的原因时，不能仅仅从外部还要从内部去查找。经济指标的变化要追溯到生产经营指标的变化，围绕企业生产经营情况和存在的问题进行分析，用数字说话，用事实证明。三是研究对策、制定措施。在认真查找存在的问题，找出制度方面存在的缺陷和确定目标的基础上，要仔细研究和分析应对的办法，开展制度建设课题攻关，制定切实可行的对标措施。四是落实责任、强化考核。对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。通过对标使企业的管理水平大幅提高，经济实力明显增强，企业综合实力再上新台阶。为了确保对标管理取得实实在在的效果，必须建立对标考核制度，细化考核目标，强化考核。同时，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平。
总之，向管理要效益、靠管理保增长是地市级烟草企业发展上水平的重要保障。
