■ 王瑜林
红太阳集团有限公司多年来建设项目较多，投资巨大，壮大了企业实力。但在项目建设管理过程中，由于缺少统一规划、统一管理，各子公司各自为政、自成系统，造成资源的巨大浪费，也给企业造成了一些不应有的损失。主要表现为各子公司建设机构重叠，管理人员重复，管理过程缺少监督，部分失控等等，为了强化管理，合理配置资源，实现资源共享，提高项目建设管理水平和建设效率，促进项目建设管理的科学化、规范化和法制化，笔者认为必须从以下几方面着手开展工作。
一、建立完善项目建设管理的组织与工作程序
1、建立项目建设管理机构。
为了避免机构重叠、人员重复，统一管理，必须成立集团项目建设管理办公室，建立涵盖从项目报批、规划设计、招标采购、施工管理、预（决）算审核、竣工验收等全过程的管理体系，以控制项目建设的进度、质量、费用。
各子公司在项目建设时按需要组建项目组。项目组人员由建设单位委派人员、基本建设综合管理办公室人员和监理人员共同组成；大型建设项目还要成立项目领导小组，其成员由集团副总裁、建设单位负责人、集团项目办人员等组成。项目组对项目领导小组负责，并履行权力、责任等职能。
2、明确项目建设管理范围。
包括集团范围内所有新建、改建、扩建、迁建、维修、装潢、绿化、道路建设工程及办公家具的配置。
3、明确项目建设管理的内容。
基本建设项目管理的主要内容应该包括：组建项目组，编制项目计划；规划设计,招标采购,现场管理(包括现场签证、进度控制、费用控制、质量控制,合同管理、安全管理、信息管理与协调)，资金管理,预（决）算管理，项目竣工验收等。
4、规范项目建设工作程序。
1）项目申报：建设单位在对项目充分论证后，提出可行性报告。经集团董事会或股东大会批准后由建设单位向集团公司项目建设管理办公室进行项目申报。没有申报批准的项目一律不得开工。
2）规划设计：项目组在建设单位领导指导下牵头编制初步设计文件，由集团基建办总工进行审查（工艺技术设计由集团技术部门负责审核），交设计单位设计。
3）招投标及合同管理：编制招标文件，发布招标信息，进行招标。落实中标单位，签订地质勘察、现场监理、工程施工、安全、廉政等合同。
4）报建、报监及施工现场四通一平工作：项目组在集团基建办指导下完成基本建设前期工作。
5）项目开工和施工管理：设计完成的图纸通过图审，开工前必须有基建办总工的签字认可。对进度、质量、费用进行控制，对合同、安全、信息等进行管理。实施施工全过程的管理与协调。
6）预（决）算审核。
7）项目竣工验收：竣工验收，资料归档，进行总结。
二、严格落实执行项目建设管理内容规定的工作
1、项目设计管理。
集团项目办是建设项目设计的管理部门。项目建设的具体设计方案由总工负责审批。建设项目的设计由建设单位项目组牵头实施草案设计、报总工审核签字后再交具备相应设计资质和能力的设计单位承担。重大决策方案必须报集团董事会批准后方可进行设计。严格控制设计变更。根据项目需要和建设单位要求变更的设计，项目组应组织相关人员进行可行性分析，经建设单位同意后报总工批准按规定程序进行设计变更。
2、建设项目招投标管理。
建设项目招标应成立招标领导小组。负责集团建设项目的招标工作。招标领导小组独立于基建办，由集团副总裁直接领导。项目建设所涵盖的一切内容，包括勘察、设计、监理、施工单位以及与工程建设有关的物资、材料的采购都应实行招标。不得将招标项目化整为零或以其他任何方式规避招标。
3、建设项目施工进度管理。
项目组对建设单位项目建设的总体进度负责。集团基建办负责检查督促建设项目的进展情况。项目组在建设单位领导下，与施工单位确定切实可行的施工进度计划。负责编制项目施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，报建设单位和项目办批准。编制的施工进度计划均应以书面形式签发。
项目组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；监督、检查总承包单位包括分包单位的进度计划,严格执行分包合同规定的施工进度计划，并与项目进度计划协调一致。
4、建设项目工程质量管理。
项目组对建设项目工程质量管理负责。集团基建办负责监督和抽查项目建设过程中的工程质量。项目组检查督促施工单位遵循《建设工程施工质量验收统一标准》、《建设工程质量管理条例》等国家法律、规范和部颁的强制性标准，认真施工。并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
项目组应从严督促监理单位对施工过程的质量全过程进行监督，加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。项目组应督促监理单位加强对供货质量进行监督管理，对进场材料质量提供质量保证文件，按规定进行复检和复验，并保持记录。
5、建设项目现场签证管理。（略）
6、建设项目安全管理。
项目组是基本建设项目安全、文明施工管理的检查部门。负责对建设单位施工现场的安全督查工作。项目组应督促施工单位建立安全、文明施工管理制度，落实安全生产责任制度。建设单位必须和所有进场施工单位签订安全施工责任状，明确安全职责。
项目组应督促建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，填写“安全、文明施工现场检查表”。及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。
7、建设项目预（决）算管理。（略）
8、建设项目竣工验收。
项目组是基本建设项目竣工验收的职能部门，负责基本建设项目的竣工验收工作。项目组在项目竣工时应督促施工单位对竣工项目进行自检，并填写“工程竣工报告”；然后项目组配合监理进行初验，填写“工程竣工验收记录”；向集团项目办呈报全套工程技术资料。集团项目办审核通过后由建设单位根据属地管理原则邀请有关职能部门对建设项目进行竣工验收。
9、建设项目资金管理。（略）
10、建设项目合同和资料管理。
项目组是建设项目合同和资料管理的职能部门，负责基本建设项目合同和资料的管理工作。项目组协助建设单位订立项目合同并督促履行。合同履行过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。建设项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，确保项目档案资料的真实、有效和完整，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤。并按统一规定进行标识、归档。项目竣工验收后，在批准项目组解散前，必须做好项目的验收资料、审计报告等全部法律文件归档移交工作。项目组负责将该项目的全套竣工图纸、工程技术资料立卷装订、编号、填写卷内目录备考表，组成全部案卷由基建办核查签章。
总之，企业项目建设管理是一个系统工程，尽管每个项目具体情况不同，但管理的程序、要求等基本一致。因此，我们一定要认真按照统一规范的流程组织实施，并充分利用资源，做到资源共享、避免浪费，最终达到项目建设质量好、建设周期短、建设成本低等效果，从而促进企业获取更大的经济效益。
（作者单位：红太阳集团有限公司）
