安徽皖北煤电集团任楼矿在班组建设中，坚持以班组长为核心，以班组成员为主体，不断优化班组队伍结构，创新管理方式，加大对班组长的考核培养，班组队伍得到了不断壮大，素质得到了不断提高，实现班组管理转型升级。
创条件，培育班组长成长空间。该矿明确认识到，要让班组长人员能够胜任岗位，必须要加大对其的培养力度，因此该矿把班组长的培训培养纳入到管理日程中，制定了近期计划和长远目标，大力开展大学习、大培训、大考试活动，定期对全矿班组长人员进行一次轮训，每月一次班组长业务考试活动，并将考试成绩作为班组长月度绩效考核的一部分，有效提高了班组长的理论水平和管理能力，实现了理论与实践的有机对接。
为保证班组队伍结构合理，让那些能干事的员工从幕后走到台前，该矿还不断对班组长人才培养进行长远规划，完善后备班组长培养机制，做好“选苗育苗”工作，建立了“任楼煤矿后备班组长人才库”，将那些业务熟练，具有一定影响力、号召力的优秀员工作为后备班组长进行培养，并由矿统一管理，改变了以往任用班组长由“单位选”转变为现在的“系统选”。为尽快让后备班组长成长起来，该矿还建立跟踪机制，时刻关注“后备班组长”的思想动态，在力所能及的范围内帮助他们解决思想、消除生活工作上的后顾之忧，让他们能够全身心地投身到安全生产中，并通过交任务的形式，给他们创造成绩、施展才华的机会，充分地激发他们的工作热情和创新思维，达到能够早日胜任岗位的目的，避免班组长队伍在使用过程上出现“断层”和“紧缺”的现象。
给待遇，激发班组长工作热情。以往都是科区长每月拿风险抵押金，而如今在任楼矿只要所在的班组能够顺利完成生产任务、不违章、不出安全事故，班组长每月也能拿到月度风险抵押金。班组长的待遇提高了，让全矿班组长们充分感到感到工作上有名分、有方向、有奔头了，用该矿综采三区班长张志生的话来说：如今班组长的岗位得到了矿上的重视，成绩也是被领导认可，我们的干劲更大了。
为充分调动班组长在生产过程中的积极性和创造性，该矿不断提高班组长的待遇，出台了班组长月度风险抵押金考核办法，每月对全矿所有班组长人员围绕安全生产、执行力、班组建设、准军事化管理等内容由矿、科区进行“双重考核”，对考核合格的班组长每人每月按照井下岗位600元、地面岗位400元的风险抵押金进行支付，激发了班组长工作热情，由原来的被动管理转变为主动管理，增强了工作责任心、事业心和自豪感。
加担子，增强班组长责任意识。“以前班组与班组之间如同‘同行冤家’，只顾本班多进尺，多出煤，不给下个班创造生产条件，现在通过完善班组考核机制，提高工资待遇，班组长的管理作风实现了很大的转变，充分融入到管理角色中，班组之间日益和谐，带班质量也明显提高了，队伍素质实现了整体提升。”该矿生产单位一名负责人向笔者介绍通过推进班组建设所产生的变化。
任务完不成要追究，工程质量不合格要处罚，班组出现三违和事故要问责，带班质量不高要被诫勉……在加大班组长培养、提高班组长待遇、摆正班组长位置的同时，该矿还不断给班组长人员压担子，定目标，对班组长的管理水平、管理能力提出了严格要求和考验，改变了以往个别班组长不作为，不想作为的消极心态，变成了想干事的班组长多了，得过且过的少了；善于思考的多了，违章蛮干的少了。近日，该矿综采二区回采的7231工作面由于地质构造复杂，工作面106架支架有70多架煤帮松软、顶板破碎、矿压超前，安全威胁较大，该区9名班组长人员在关键时刻，主动自我加压，放弃休班，合力突围，调动一切积极因素，组织开展了一场有准备、有计划、有策略的安全生产攻坚战，在作业过程上严格遵守敲帮问顶制度，对顶板进行超前维护，并根据工作面顶板现状，控制回采高度的方法，控制了顶板掉落的现象，在困难大，安全威胁大、劳动强度大的“三大”情况下，避免了冒顶事故的发生，实现了安全生产，班组长的管理水平、责任意识和自主创新能力，在困难面前得到充分彰显，成功实现了班组管理转型升级。
（张启红）
