□ 王清强
合资企业由于产权结构、组织结构、管理体制等方面与传统的国有企业相比均发生了巨大变化，如何有效开展反腐倡廉建设工作，成为当前亟待研究和解决的一个重要课题，东风德纳车桥部件厂为此作了有益的探索。
车桥部件厂前身是独立法人实体，拥有对企业人、财、物、采购、销售等管理自主权，在东风公司对所属车桥生产企业优化重组后，又与美国德纳公司一道组建了东风德纳车桥公司，十堰部件厂是其下属的三个主要分厂之一。企业合资后经过流程再造，大部分主流业务的管理权上移到母公司，工厂成了以成本为中心的单一生产单元。因此，一部分干部和员工认为，工厂没有了人、财、物、采购等自主权就等于没有了腐败滋生的土壤。但我们在实践中仍做了大量工作，证明合资企业党群工作大有可为，党风廉政建设一样可以抓实抓好。
一、借助企业教育培训资源，构建党风党纪和反腐倡廉教育平台
合资以后，企业把人才培养作为提升核心竞争力的重要措施来实施，员工教育培训环境、资源发生了巨大变化，同时，也为开展反腐倡廉教育创造了新的有利契机。车桥部件厂纪委紧紧抓住这一时机，将企业的党风党纪教育及反腐倡廉教育融入其中。一是把党风党纪教育、反腐倡廉教育融入工厂员工教育培训中期事业计划及年度教育培训活动计划书，做到同步计划、同步实施、同步评价与考核，在场地、设施、资金、教材、师资、时间等方面得到有效保证；二是把廉洁自律教育融入到员工素质提升计划之中，将“三观、四讲”教育作为提高员工行为素养的重点，对员工进行经常性教育，引导员工知荣辱、明廉耻，正确地做事，做正确的事。
二、借助企业流程再造，加强反腐倡廉制度及流程建设
合资以后，为了在管理上与现代企业制度接轨，企业不得不实行流程再造，对固有的管理流程、制度、标准进行调整和变革。工厂纪委以此为契机，把反腐倡廉制度及流程建设融入到企业流程再造之中，从而解决了过去在流程管理上党委、行政“两张皮”问题，实现了与企业标准化管理兼容并网、同步运作。
一是“融合归一”。建立健全惩治和预防腐败的相关制度及流程，经工厂标准化管理委员会审定后纳入工厂《管理标准》，使之与工厂的各项管理规范在同一平台上同步运行。工厂纪委组织专人修订和新建立了《中层干部任前廉政谈话制度》、《领导干部廉洁承诺制度》、《“四好班子”建设征求员工意见制度》、《对中层管理人员进行诫勉谈话和函询的暂行办法》、《选拔中层干部征求纪委意见制度》以及《党风廉政建设责任制管理考核流程》等60余项反腐倡廉制度、流程及管理办法，全部列入工厂新编的《管理标准》，统一进行标准化管理。
二是“修订完善”。把“惩防体系”相关制度渗透到企业相关制度和流程之中，使之与企业管理相互结合，相辅相成。车桥部件厂纪委通过认真审视企业管理文件、规范、流程的每一个环节，特别是对比较容易产生腐败或有可能造成企业不必要损失的环节，从规范的角度将廉洁自律相关要求填补其中。
三、借助网络信息技术，搭建“阳光平台”，完善监督体系
一是在工厂局域网上开展“部门作风建设大家评”活动。把各职能部门的工作作风置于全厂员工的监督之下，全厂所有员工均可以通过局域网投上一票，来评价职能部门领导及员工在服务基层、服务群众过程中的表现。因为这项活动不见面、不记名，员工们认为“安全感”强，所以都乐于参与、表达意愿，提高了评价结果的真实性。同时，党群部门的工作人员不用费很大工夫就能做好员工满意度调查，提高了工作效率。对在评价中员工满意率低的单位，因为“脸上挂不住”，都能快速反应，积极组织本单位员工进行自我原因分析，查摆问题，制定改善方策，立即进行整改，提高了作风建设的有效性。
二是在局域网上建立党建思想工作信息平台，积极推行党务公开。2006年初，车桥部件厂党委就开始组织跨职能团队，经过缜密策划和可行性分析与论证，在党建和反腐倡廉工作中成功地导入方针管理方法，建立了党委和纪委、党群部门、党支部三级方针管理体系，并在工厂局域网上建立了“党建思想工作信息平台”，使工厂党建及反腐倡廉工作从传统的管理模式中走了出来，迈向数据化、网络化、无纸化、公开化、规范化、科学化轨道。
三是利用网络拓宽来信来访，拓展厂务公开渠道。工厂在局域网上建立了《部件论坛》，开辟出了“有一说一”、“热点话题”等栏目。员工只要输入用户名和密码均可在《部件论坛》上面阐述自己的观点，提出自己的意见建议和诉求，工厂纪委均给予处理或答复。经过实践，做到了投诉内容和处理结果“三个知情、二个必须、一个满意”，即员工知情、领导知情、部门知情；责任单位必须办理，纪委必须回复；使员工群众满意。此外，工厂还以网络为载体，在网络上逐步建立和完善了《工资咨询》、《信息查询》、《厂领导信箱》等多个信息平台。
