无论对内对外，形成合力文化，都是一个企业不可战胜的竞争力。
已64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长，数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。
与其说他是企业家，不如说是人生导师。在20年的创业过程中，他将员工和相关合作者聚集起来，形成了合力，把一个起步于晋西北高原偏僻贫困小县的企业，做成了慢咽市场的领头羊。“做人做大人，走路走大路，赚钱赚大钱。”他说。
谈及此，王秉岐体会颇深。“大家合在一起做生意，一定是从战略的高度去考虑，才能够长远。如果只是为了分钱，那终究要出毛病，走不长。”
2004年，感受到流通业逐步集中趋势的桂龙，却开始冒天下之大不韪对这种传统模式加以挑战：将近600家经销商，浓缩到12家，再从其他的几百家中精选出一部分转为二级分销商，大大降低了管理难度。同时，桂龙率先取消了对经销商的任务，并给出了相当于行业平均水平五倍的返点，而且在全国各级市场统一价格——这就是桂龙所亮出的合力营销模式，意在与经销商共同长期、稳定、良性地发展。
“我们不断去影响经销商，要求所有的销售经理给经销商‘洗脑’，让他们给我们信心。”另一个杀手锏，则是对违规经销商毫不留情的处罚。其实以前很多企业也尝试过，但因怕得罪经销商，常是雷声大雨点小。桂龙却坚决彻底，而且一旦经销商出现问题，负责的销售经理也要“连坐”，且处罚很重。之所以不怕得罪经销商，是因为我们相信一点，长期来看这是为了维护他们的利益。
效果也很快就显现出来。桂龙的大力营销，辅之以稳定的价格，高额的返利，一切都让经销商走上了良性循环的道路。而桂龙本身在经历了最初两三个月销售回款的大幅下滑之后，迅速迎来了好日子，2005年，整体销量翻了一番。
挑战成功之后，桂龙开始尝试将合力营销延伸至终端零售。从2007年开始，桂龙跟全国主流的连锁药店也展开了价值合作，在其正常的利润之外，给予额外返点。并且对药店店员进行培训。一些破损退换货也都及时进行处理。“虽然很多都是细小的工作，但不是每一个企业都愿意坚持去做。我们的营销模式其实没有太多高深的秘密，但是组合在一起，系统地、坚持地做下来就不简单了。坚持是最大的差异化。”王秉岐说。（佚 名）
