□ 房兆灿
“想像你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。这个人一定是一位令人惊异的报时者。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”
在《基业长青》中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯把“拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖”比作“报时”；把“建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣”，比作是“造钟”。
实际上，企业人力资源管理考量的，也正是“报时”与“造钟”的境界差别。
管理说到底是“驭人”的作为，而“驭人”的至高境界其实就是“育人”，也就是所谓的“造钟”。而这种“育人”的本质，则在于对于个体价值的尊重。
安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉强调“肯定个人尊严”，联邦快递每年两次进行“员工关系指数”调查……几乎所有有影响力的企业都认识到：只有对员工的尊重才能换来员工的敬业。
基于这个基本假设，我们才可以理解：为什么CISCO管理层把看得见风景的窗口让给普通员工？为什么PPG不再要求员工打卡？为什么波特曼的总经理上任第一天就去清理员工餐厅？
如果说对“管理”这门学问找一个最通俗的解释，其实就是促使人把事情办好。那么如何让人把事情做好？一是在于对个人价值的尊重，二是让合适的人干合适的事。
刚刚获得2009年度青岛首席技师荣誉的青啤员工于江虹，在获奖感言中反复说道这么一句——滴水之恩当涌泉相报。
其实，这是一种可贵的“反哺”精神，更是一种可持续的“良性循环”的开始。
令人欣慰的是，像青岛啤酒这样在传承和变革中成长起来的优秀中国本土企业，他们的分享，也彰显了部分优秀本土企业在人力资源管理理念的提升，创造了适合国情又极具个性的管理经验。在这些优秀企业中，人力资源显然已经走上战略前沿，同时也从侧面揭示这些企业之所以优秀的奥秘。
