■ 本报通讯员 刘佳慧
在当今激烈的市场竞争环境中，内蒙古一机集团作为特种车辆研发制造的领军企业，正面临着前所未有的挑战。
多体系并存的管理模式，虽在一定程度上保障了产品质量，却也带来了管理“内耗”、效率低下等核心痛点。不同体系间颗粒度切分不一、内容重叠冲突，造成体系文件与公司规章制度交叉重复，记录表单大量叠加，填报信息口径不一，采集途径各异。这既增加了管理人员的工作量与工作难度，又使得基层员工无所适从，极大地影响了制度执行效果，加剧了体系建设与业务实施“两层皮”问题的矛盾。
面对困境，一机集团深刻认识到，唯有通过体系融合，才能打破管理“怪圈”，实现高质量发展。于是，一场以业务为核心、以制度为根基的体系融合正式拉开帷幕。
以业务为核心
构建一体化管理体系
在顶层设计层面，一机集团明确了体系融合的范围与标准条款识别工作，对业务、流程、职责、标准、资源进行全面整合，确保融合后的统一体系以公司现有规章制度为基础，形成系统、完善、科学的体系文件。
融合范围覆盖体系框架与文件、业务流程、职责与资源、绩效评价与改进等多个方面，确保了融合的全面性和深入性。作为融合成果的集中体现，《综合管理手册》对GJB9001C、新时代装备建设质量管理体系、GJB5000B及CRCC等标准涉及的所有过程，提出了统一的质量管理要求;同时，对相似相同业务进行融合，并标注出各体系的特殊规定，为实际操作提供了清晰指引。
相关单位迅速组建专项工作小组，深入剖析现有业务流程与制度规范之间的契合点与冲突点，制定详细的融合方案与实施时间表。通过定期召开沟通协调会议、开展跨部门联合工作坊等形式，打破部门壁垒，确保业务需求精准转化为制度条款，同时让制度规范能够切实保障业务高效、合规开展，逐步构建起有机统一、协同高效的全新管理体系。
多措并举
稳步推进融合进程
面对GJB9001C、NQMS三级成熟度、GJB5000B二级成熟度等标准在具体要求上的显著差异，一机集团没有简单地“堆砌”相似条款，而是深入挖掘各体系间的内在联系，实现职责、要求、制度与运行的深度融合。与此同时，集团有针对性地开展系统培训，内容涵盖架构设计思维、流程管理要求、要素融合示例等多个维度，全面提升业务人员的专业能力和融合实操水平。其中，设计开发策划、关键过程控制等专用条款的融合最为复杂，既需要对技术层面的深度理解与精准把握，也关系到不同业务流程和管理模式之间的有效衔接与协同。
为确保融合工作沿着科学合理的轨道稳步推进，保障融合成果具备高度的可操作性，集团邀请了行业内经验丰富、专业知识深厚的权威专家，通过专题讲座、研讨交流、现场实地指导等多种形式，深入剖析融合过程中遇到的各类问题，提出切实可行的解决方案和建议，为融合工作的顺利开展提供了强有力的技术支持与智力保障。
试点先行
成效初显
以股份公司为试点，一机集团按照“五个阶段14个步骤”，陆续开展了科研、工艺、生产、售后、服务保障等装备建设全寿命周期以及分析、设计、验证、执行、优化等质量管理全流程阶段的体系融合工作。通过试点先行，积累了宝贵的经验，为全面推广体系融合奠定了坚实基础。目前，该股份公司在体系融合方面已取得了初步成效，业务运行更加顺畅，管理效率显著提升。
以股份公司为改革先锋试验田，一机集团创新构建“五个阶段十四个步骤”的体系融合实施路径，在装备建设全寿命周期与质量管理全流程领域展开系统性变革。通过科研阶段的前置质量策划、工艺环节的防错设计、生产过程的实时监控、售后阶段的快速响应以及服务保障的持续改进，形成覆盖产品全寿命周期的质量管控闭环。
在质量管理流程中，一机集团将分析阶段的大数据建模、设计阶段的可靠性仿真、验证阶段的加速寿命试验、执行阶段的智能监控以及优化阶段的根因分析等关键环节深度融合，构建起“预防—控制—改进”的动态质量管理体系。
当深度融合后的质量体系全面投入运行，预计将使产品一次交验合格率提升至99%，质量问题闭环处理周期缩短至原周期的35%以下，工艺文件优化率提升40%以上。通过质量门禁与生产流程的无缝对接，业务协同效率将提升50%以上，质量成本占比至少下降28%。在此基础上，将形成可复制的“标准包+定制化”融合模式，为集团全面推广提供了完整的方法论和实操范本，推动集团在质量管理体系融合领域迈出关键一步。
