刘勇 陈晓敏 秦朗 晁西倩
当前，我国经济已转向高质量发展阶段，盘活规模庞大的国有经营性物业资产已成为深化经济体制改革、提升资源配置效率的关键任务。区县级投融资平台在城镇化进程中沉淀了大量商业、厂房、仓储等资产，但由于历史遗留问题和管理机制不完善，部分资产利用率低、效益不佳，亟待有效盘活。以成都市某区为例，其区属国企持有商业商铺、标准厂房、仓储物流设施、公寓住宅等类型丰富的经营性物业资产，在推动产业发展和城市功能完善方面曾发挥重要作用。然而，伴随经济结构转型和产业升级，部分资产出现利用率不高、运营效益偏低等问题，制约了资产价值的充分发挥。“如何推动这些存量资产由‘资产’向‘资本’转化”已成为区域高质量发展的重要课题。本研究基于成都市某区的实践，分析区属国企经营性物业资产的现存问题，探索构建符合高质量发展要求的资产盘活机制，旨在总结可行路径，为同类地区提供可复制、可推广的实施模式，助力国有资本保值增值，服务区域发展大局。
一、成都市某区区属国企经营性物业资产盘活存在的问题
成都市某区是成都市乃至四川省重要的经济增长极和现代制造业核心功能区。因其拥有完整的汽车产业链，成为闻名全国的“汽车城”，汽车产量常年稳居全国主要汽车产业基地前列。在成都市的经济版图中，某区占据着举足轻重的战略地位，是成都市“东进”战略的核心支点，也是全市工业经济的重要支撑。其地区生产总值（GDP）和工业增加值在全市总量中贡献突出，对拉动区域经济增长、促进产业集聚升级发挥了不可替代的作用。当前，面对产业转型和城市功能升级的双重使命，某区正致力于推动经济从高速增长向高质量发展转变，而盘活区属国企持有的庞大经营性物业资产，正是支撑这一转型、培育新动能的关键抓手。但是，在盘活运营过程中存在一些问题亟待解决。
（一）制度与政策支撑不足，盘活工作缺乏强有力的制度环境支撑
一是考核激励体系导向存在偏差，难以激发主动盘活的内生动力。现行针对区属国企的考核评价仍过度侧重于营业收入、利润总额等短期财务指标，而对资产盘活效能,如闲置资产去化率、存量资产功能升级率、创新业态培育情况等,缺乏科学、可量化、可比较的衡量标准与激励措施，导致企业管理层“重增量、轻存量”，缺乏处理低效资产的内生动力。
二是历史遗留问题形成盘活“中梗阻”，产权瑕疵资产处置推进缓慢。在多年的发展历程中，因早期手续不全、注资不规范、政策变动等原因，积累了一批产权关系不清、证照缺失的瑕疵资产。这些问题往往时间跨度长、涉及部门多、法律关系复杂，协调解决需要跨层级、跨部门的反复沟通与政策突破，不仅协调难度极大，还可能涉及高额的补缴费用或复杂的法律程序，成为盘活工作中难以啃下的“硬骨头”，导致大量资产长期沉睡、价值空置。三是行政干预与体制性债务并存，干扰市场化运作机制。在资产运营过程中，部分政府部门仍延续传统管理思维，存在以行政指令、会议纪要等形式直接或变相干预企业微观经营活动的现象，如在特定项目中要求为企业预留空间、干预市场化租金定价等，削弱了国企作为市场主体的经营自主权。与此同时，部分行政事业单位在使用区属国企持有的经营性资产时，契约精神薄弱，长期、大额拖欠租金及相关费用，较大程度侵蚀国企利润和现金流。
（二）市场化运营能力薄弱，区属国企从“资产管理”向“资产运营”转型的能力短板明显
一是专业化人才队伍存在结构性断层与缺口。现有运营团队仅约30%的人员具备系统的市场化招商、商业策划或资本运作经验。团队整体面临年龄结构老化、专业知识体系更新缓慢的挑战，对消费趋势、产业变革、新兴业态的认知不足。二是存量资产本体条件与升级后的市场需求存在系统性错配。大量闲置资产因先天条件限制，难以满足现代产业与商业对空间品质的需求，如因层高、荷载、电容等基础设施标准落后而难以利用的资产，因早期规划限制（如用途、容积率）而闲置的资产，因建筑质量或结构问题存在安全隐患的资产。这些“硬伤”资产不仅需要高昂的改造投入，其原有的空间形态与功能布局也往往与当前产业升级（如智能制造、研发中试）和消费升级（如体验式商业、文体融合）的需求脱节，在市场询价中处于劣势，极大提升了盘活门槛。三是运营决策机制僵化，市场响应速度和灵活性不足。资产租赁从启动到完成的流程链条过长，涉及内部立项、第三方评估、方案制定、公开挂牌、合同审批等多个环节，无法对市场机会做出快速反应。更为突出的是，租金定价机制僵化，评估结果在一定周期内形成价格刚性，即便市场行情下行，如需下调价格，往往需要重新履行冗长的内部决策甚至上报程序，致使国企在招商谈判中丧失议价灵活性与最佳窗口期，充分暴露出现行运营机制与高度竞争、快速变化的商业房地产市场节奏严重脱节。
（三）管理技术手段滞后，基础管理能力薄弱制约盘活工作的科学性
一是资产权属与管理关系存在历史性混乱，底数不清。由于历史原因，多达362项资产存在产权、管理权、使用权“三权分离”的复杂局面。早期为快速做大国企资产规模，部分行政事业单位仅将资产产权划转，但实物资产的实际管理权与经营权并未同步移交，导致国企“有产权而无实控”，形成大量的管理盲区与责任真空。这种权责不清的状态，是实施任何系统性盘活策略必须首先厘清的根本性障碍。二是资产管理信息化建设进程缓慢，工具支撑落后。区级层面筹划的“智慧国资”一体化管理平台建设推进不力，各企业资产数据仍处于分散、孤岛状态，大量信息依靠Excel表格等手工方式维护，导致数据更新不及时、统计口径不一、准确性存疑；同时，无法实现资产地理分布、空置状态、租约期限、收益情况等核心信息的“一图总览、动态管理”，使得管理层难以实时、全面、精准地掌握资产家底，更谈不上进行高效的分析与调度。三是数据赋能决策能力欠缺，管理依赖经验判断。当前，资产的招商定位、租金定价、改造方向等关键决策，很大程度上依赖于管理人员的个人经验与主观判断，缺乏基于区域产业地图、人口流动数据、商圈热力分析、竞争对手情况等内外部大数据的量化分析与智能辅助支持。这种“凭感觉、拍脑袋”的决策模式，在日益复杂的市场环境中风险极高。
综合上述问题的深层原因在于多重因素的叠加制约：一是体制机制方面，缺乏跨部门统筹协调平台，考核导向仍偏重短期利润，容错机制缺失抑制创新探索；二是专业能力方面，国企团队难以快速从“建设管控”向“运营服务”转型；三是政策环境方面，复杂的行政审批和不完善的配套政策推高制度成本；四是外部环境方面，经济下行压力、电商发展等因素加剧了资产功能与市场需求的结构性矛盾。
二、高质量发展目标下企业国有资产盘活的路径探析
基于成都市某区的个案剖析，针对当前资产盘活面临的制度、能力、技术等多重障碍，企业国有资产盘活必须坚持系统思维、问题导向，从夯实管理基础、强化顶层设计、创新运营模式、优化政策环境、强化能力建设等多维度综合施策，推动存量资产由“物理集中”向“价值跃升”转变。
（一）夯实管理基础，打通盘活前置环节
盘活的前提是底数清、权属明、管理规范。一是彻底清查资产“家底”。组织开展资产“证、账、实”三相符专项清查，重点厘清历史上注资形成的产权、管理权、使用权“三权分离”资产（共362项）的现状，消除管理盲区。二是加快权证办理与瑕疵资产处置。强化权属办理专班作用，加强部门协同，按照“一案一策”“先易后难”原则，优先解决影响交易的核心权属问题，对96项估值超21亿元的历史遗留问题资产进行集中攻坚。三是强化基础管理规范性。针对资产租赁中的“9+X”类不规范问题开展专项整治，尤其加强对转租、欠租等行为的监管，为市场化盘活扫清障碍。
（二）强化顶层设计，构建协同高效的工作机制
破解体制机制梗阻，需要强有力的顶层推动。一是加强组织领导与跨部门协同。建议成立由区级领导牵头的资产盘活工作领导小组，建立由国资监管、规划自然、住建、财政等部门参与的联席会议制度，定期会商解决规划调整、消防验收等关键堵点，为盘活工作提供“一站式”协调服务。二是优化考核与激励导向。修订国资监管及考核办法，建立区别于新增投资的盘活专项考核机制，显著提升资产出租率、价值增值率、业态创新度等效能指标的考核权重，引导企业从“重增量”转向“优存量”。三是建立健全容错纠错机制。出台专门办法，明确在风险可控、程序合规前提下，对盘活创新探索中出现的非主观过错予以免责，激励企业大胆探索新模式、处理复杂历史问题。
（三）创新运营模式，提升专业化价值创造能力
推动运营模式从“房东”向“运营商”转变。一是实施精准的分类盘活策略。根据资产禀赋和市场前景，采取差异化路径：对区位好但设施旧的资产，进行改造提升和重新定位；对规模大的资产，引入战略投资者合作开发；对分散的小资产，推行“打包运营、专业托管”；对无法盘活的，依法依规处置。积极对接区域文商旅体融合战略，将闲置资产转化为消费新场景。二是大力推行轻资产运营模式。总结推广成功项目的委托运营、合作经营经验，建立区级专业运营机构资源库，借助外部品牌、管理和资本优势，实现资产快速去化和价值提升。三是探索资产证券化等资本化路径。学习先进地区经验，探索通过资产证券化等方式盘活具备稳定现金流的资产，打通“投融管退”闭环。联合专业机构设立盘活基金，以“基金+基地”模式培育新兴产业载体。
（四）优化政策环境，降低制度性交易成本
为企业盘活资产提供有力支持。一是提供针对性的财政金融支持。设立盘活专项扶持资金，对重点项目的规划设计、改造升级给予补贴或贴息。鼓励金融机构开发盘活专项贷款产品，政府性担保机构提供增信支持，降低企业盘活资产的融资成本与资金压力。二是优化行政审批服务。建立盘活项目“绿色通道”，对规划、验收等环节实行并联审批、限时办结。对共性问题制定标准化解决方案，降低企业制度成本。
（五）强化能力建设，赋能精细化运营管理
提升运营效能依赖于技术和人才的支撑。一是加快建设统一的资产数字化管理平台。整合现有系统，实现资产“一图总览”、租赁在线管理、数据动态分析，为资产盘活提供精准的数据支撑与决策参考，为招商定价和决策提供精准支持。二是推行“资产经理制”下的全生命周期管理。对重点资产实施专人负责，建立从招商、运营到维护的精细化管理体系。三是加强专业化人才队伍建设。优化人才引进政策，吸引具备市场运营和资本运作经验的复合型人才；完善培训体系，与专业机构合作提升现有团队能力，并建立与业绩紧密挂钩的市场化薪酬激励制度，打造一支高素质、专业化的资产运营人才队伍。
（作者单位：中共成都市龙泉驿区委员会党校）
