■ 本报通讯员 安心 李传富
8月5日，西南油气田公司数智分公司内部即时通群组呈现一派火热学习景象，围绕OKR的进一步推进正展开线上操作培训。员工在群内积极提问、分享心得、热烈讨论操作要点，以“解题攻坚”之势，共同学深悟透这套融合目标、关键成果法与任务管控的数字化利器，为加速战略解码落地、提升跨部门协同效能、决胜年度上产目标注入强劲执行力保障。
今年是西南油气田公司上产500亿决胜之年，公司凭“解题”之锐气、“攻坚”之担当、“见效”之韧劲，坚持把高质量发展与实施国有企业改革深化提升行动有效衔接。大胆尝试、勇于创新，引入先进成熟管理机制OKR（目标与关键成果法），在传统行业落地“OKR-T”联动管理模式（目标与任务管控），破解信息传递滞后失真、跨部门协作不畅等传统难题。该模式将OKR与任务（T）深度绑定，通过数字化工具手段在线实现“目标—任务—资源”的智能匹配，在国内能源行业探索实践了“战略解码—目标对齐—任务联动—动态优化”的日常闭环管理体系落地场景。
历时16个月的持续探索，通过分阶段、渐进式实施，公司“OKR-T”联动管理模式已实现从理念导入到全面落地的转变。初期完成任务管控平台搭建，并在各级广泛宣贯OKR理念和系统操作培训，以“自上而下”和“自下而上”相结合，充分沟通、反复讨论，确保各层级明确工作重点、有效承接任务，共同推进战略实施。首先以LWM气藏项目为试点，成功分解重点工作OKR并实现周度跟踪，输出压舱石运营模板。随后将经验推广至CN、YAC等气田项目，扩大应用范围。整合前期成果，构建出“OKR-T”联动管理模式，有效打通了从战略目标到任务执行的链路。
在追求高质量发展的道路上，清晰的目标和高效的执行缺一不可。“OKR-T”联动管理模式瞄准上产500亿九大重点工作，搭建相关任务总计5721项，涵盖地面工程与井工程两大板块，对地面工程包含的9大环节，井工程154口井涉及的13个关键环节进行全流程管理。每项任务与公司战略形成可视化关联网络，精准匹配。系统每日状态更新超500条，构建了完整的可视化关联网络，使战略执行透明度提升65%。“OKR-T”帮助识别并解决327项任务阻塞点，项目整体进度偏差率控制在5%以内。任务甘特图以周、月、季度、年为维度，直观展示任务期限及逾期状况，通过时间基线对比，快速定位任务延期时间以及任务完成情况前后对比。通过系统工具，定制专业数据分析报表、分级预警提示通知等功能，实现了任务按照优先级动态排序，使资源调配效率提升30%，关键环节达标率为92%。
要做到目标有共识、过程有管控、协同有保障，就要向管理要效率。“OKR-T”联动管理模式，以提升办公效率为目标、打破传统的时空限制，促进线上、线下业务的全面融合。构建“机关+所属单位”两级OKR管理模板，把目标（O）、关键结果（KR）和具体任务（T）分级分类定向匹配，突破沟通障碍，打通信息壁垒，增强跨部门辅导，跨业务协同共进。建立了多层级任务跟踪反馈机制，全流程工具化线上透明运作，主管部门制定业务目标，执行部门和基层单位对齐目标匹配重点工作，目标层层穿透、任务权责落实到人头。通过“OKR-T”的实施，全面强化了过程管理，从体制机制上确保公司各层级、各部门、全流程、各环节共同聚焦目标，随时发现难点、痛点、断点，及时抓好措施落实，提升战略管理质效。在跨部门协同上，首创“闪会”督办机制，实现会前筹备、会中决策、会后跟踪闭环，全过程无纸化，会议任务自动关联前序任务背景，督办后续OKR对齐目标，执行追溯力落实到项目具体环节、具体岗位、具体人员，组织效能提升40%以上。
管理变革面临着层峦叠嶂，从理念碰撞的阵痛到项目落地的磨合，每一步都考验着鼎新革故的智慧和勇气。公司以“明知山有虎、偏向虎山行”的决心和韧劲，坚定不移推进。其改革实践不仅是对国企改革深化提升行动的生动诠释，更是对习近平总书记“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜”这一经典论断的深刻印证。为传统能源企业蹚出了一条目标可量化、执行穿透化、协同无界化的智慧管理新范本。下一步，公司将持续深化“OKR-T”模式，迭代平台功能，逐步构建覆盖勘探开发、安全生产等核心场景的智能化评估体系。
