● 四分公司加工中心班
■ 本报通讯员 张海超
班组是企业最基层的生产管理组织，加强班组建设已成为提高企业核心竞争力的重要途径。一机集团始终将班组视为企业发展的“神经末梢”，以创新为驱动，构建起“星级迭代”与“特色导向”的班组自主管理体系。通过制度创新、数字赋能、技能培育与文化浸润，一个个“小班组”爆发出大能量，为企业高质量发展筑牢根基。
“架天线”
将企业战略转化为班组“小目标”
一机集团坚持顶层设计与基层实践相结合，把企业战略精准转化为班组“作战图”。在目标管理中，严格遵循“SMART”原则，围绕安全、质量、生产等核心要素，细化分解出安全风险辨识数、产品合格率、生产计划达成率、成本费用等20余项可量化、可追踪的具体指标。各班组结合自身特点制定“愿景目标”，如三分公司数控班组以“争创全国先锋号班组”为目标，精密设备维修安装公司维修一班致力于“培养全能型技术人员”，让员工明确奋斗方向。
为确保目标落地，一机集团将“PDCA”循环融入日常管理。班前明确任务重点，班中通过管理看板实时监控指标进度，班后总结复盘优化措施。富成锻造公司16000T班组通过设定设备故障率下降、能源费用节约等目标，推行“操检修合一”模式，设备自主维护能力显著提升，制造成本同比下降12%。这种“战略解码—目标细化—过程管控”的闭环机制，让每个班组成为企业战略的“微型执行单元”。
“强筋骨”
用制度和科技夯实管理根基
制度是班组建设的“骨架”，科技是赋能的“引擎”。一机集团构建“公司—分子公司—班组”三级制度体系，出台《班组建设工作管理考核办法》《“五型”特色班组创建标准》《班组建设星级评价项目及标准》《“五好一准确”班组评价标准》《班组长一日行为规范》等制度、标准，明确安全、质量、生产等八大管理模块的评价标准，将考核结果与单位绩效挂钩，形成“有章可循、有标可依、有责可追”的管理框架。同时，持续开展“制度进班组”工作，结合自身实际制定“小规矩”“小制度”，不断提升班组内自主管控能力。
在科技赋能方面，一机集团打造智能化管控平台，安全管理引入视频AI识别系统，实时抓拍违章行为并自动预警，将安全风险降到最低。质量管理构建数字化系统，通过二维码扫描、图像对比实现全流程质量数据追溯。生产管理依托生产信息化系统实现生产过程的实时管控，设备管理利用大数据分析生成“两多一长一高”报告，为精准维护提供依据。2025年一季度，企业班组通过信息化手段解决生产制造各环节问题200余项。
“接地气”
让员工获得“参与感”“价值感”
班组建设的核心是“以人为本”。一机集团推行人性化管理，赋予员工更多自主权，通过“头脑风暴”“提案改善”等机制，让一线员工成为管理创新的主角。北方创业公司侧墙装焊班48名员工中，8人取得欧洲焊工资质，全员从“一专多能”向“多专多能”跨越，成为复合型技能团队。
在激励机制上，企业突出“责权利”统一，赋予班组长一定的绩效分配权，三分公司车体加工班组建立班组成本管控机制，划小班组成本到个人，将刀具费用与员工薪酬挂钩，节约费用按8%奖励，超支按同比例处罚，推动班组成本管控工作从“被动执行”转向“主动优化”。同时，企业搭建“三级培训体系”，通过内训师现场指导、现场实操模拟、班组长技能竞赛等方式，提升员工“识别问题、解决问题、持续改善”的能力。近三年，累计开展班组建设相关各类培训30余场，培养班组管理骨干100余名，积极参与行业外班组长管理竞赛活动，共70名班组长获得全国机械行业优秀班组长称号。
“铸灵魂”
以文化凝聚共识、激发创新
文化是班组建设的“灵魂”。一机集团以“星级迭代”为基础，以“特色导向”为引领，打造安全型、学习型、创新型等“五型”班组。动力能源公司电力集控站班组以“本质安全零事故”为目标，创新安全工作法，成为自治区五一巾帼标兵岗。精密设备维修安装公司维修二班打造学习型班组，搭建“以讲促学，以学带讲”技能培训平台，让“讲者”有提升，“听者”有收获，班组成员在包头市首届“工匠杯”大赛中获得第一名。
在创新驱动上，一机集团依托提案改善、五小、劳模创新工作室、QC小组等载体，开展班组全员性提案改善活动，2024年有效提案数为16592件，节创金额2117.68万元。四分公司加工中心班通过“技术比武”活动，创立了镗滚压组合加工特色操作法和镜面加工方法，还推行“灵活用人”机制，打破一个人固守一台设备、一个人只会开一台设备的局限，一人多机占比 93%、一专多能占比 82%。这种“文化凝聚人心、创新激发活力”的模式，让班组成为孕育“工匠人才”的摇篮。
从“战略落地”到“基层创新”，从“制度保障”到“文化赋能”，一机集团的班组建设实践，不仅夯实了企业管理的根基，更激活了全员参与的“一池春水”。随着“星级+特色”双轮驱动的深入推进，越来越多的“先锋班组”正成为企业高质量发展的“动力引擎”，在新时代的征程中书写着新的篇章。
