■ 谭新政 朱则荣 杨谨蜚 著
通过PAO的P阶段的问题排查，就可以对管理流程中产生的各种问题进行归类分析，以便设计出更流畅的管理系统。事实上，无论再好的工作，也都会产生工作抱怨、责任难以判定等许多问题，企业每隔数年都会产生大量的流程断点，阻碍员工的工作，从而产生许多管理问题，使用PAO管理分析模型是有效实施企业管理基础提升、设计再造更加理想的管理流程的品牌管理工具，可广泛应用于许多领域。
我们现在使用PAO，对我们管理现场实例进行分析观察。
2.1 D公司现行服务系统问题诊断
(1)品牌问题
集团没有明确的服务文化理念，企业文化中有关服务核心理念的内容太少。在企业服务过程中没有突出服务优势的宣传，客户无法识别D品牌与同类品牌的服务特色、服务优势，客户无法明确感觉到D品牌服务与其他竞争企业有所不同，未形成服务差别战略优势。
(2)职能问题
没有健全的服务组织架构，集团层面没有服务主管部门，没有售后服务中长期规划，没有开展服务研究，在服务及时性、配件及时性、技术适应性等方面，没有有效的支持和监管机制，各事业部各自为政，没有统一的基本服务要求，大小事业部之间不协调，造成资源浪费，服务水平参差不齐。
(3)系统问题
企业没有完整的服务系统，缺乏完整的统一标准和系统文件。在诸多服务管理控制环节存在缺陷，成熟的大事业部初步形成服务体系，但规章制度不健全，服务检测方式不到位。近几年，新成立的事业部大多没有完整的服务体系，有些事业部是近几年刚刚完成服务规章及文件的梳理，处于试运行中。服务系统整体不规范、不标准、不系统，集团没有统一的指导性纲领文件，在工时核算、收费标准、服务流程、作业指导手册等方面都没有建立健全。
(4)研发问题
近几年新产品研发过快，改型快，投放产品的试制产品多，成熟产品少，造成产品运行不稳定，产品零部件型号多，零部件的通用性差。过快的改型使许多零部件配套不齐全，三包期内特别是三包期以后，许多零部件就很难买到或根本买不到，影响了产品的正常使用，这是事业部、代理商及客户集中反映的亟待解决的突出问题。此外，造成投诉争议的主要原因，是大量产品缺乏安全保护设置，在超重、超载、过度使用、频繁使用超时、没有定期保养等情况发生时没有警示提醒、自动保护设计，致使产品发生故障以后，对责任难以界定，究竟是用户的使用问题还是产品的设计与质量问题无法快速做出判断，扯皮较多，也使企业在协商赔偿时缺少谈判砝码。
(5)质量问题
部分产品的稳定性差，制造过程质量、配件及外协件质量问题比较严重，没有与售后服务有效挂钩，相互脱节。配件及外协件的质量在一定程度上影响了D品牌的市场美誉度。
(6)及时性问题
服务及时性不够，服务派员的流程比较烦琐，在客户提出维修申请，等待维修编码后，方可派出人员，以至于客户等待时间过长，事业部之间的服务没有联动机制。没有以售后服务半径设计科学的分区、分工服务流程，服务适用的匹配性不高。此外，服务装备不足，没有广泛应用GPS快速指挥服务车辆，就近快速到达现场先行了解问题，诊断故障，派遣合适的服务人员采取维修措施的快速响应机制。“一机一档一图”的建设，还没有建立起来，对产品的过去维修记录、图纸调用、故障预测不太准确，严重影响了服务质量与服务效率。
2.2 B级品牌存在问题诊断
客户关系存在问题——
(1)企业受理预约、咨询、报修、投诉等职能的部门和接口过多，存在不一致、不统一的问题，记录不能详尽完善等问题，设计师、现场施工及售后阶段口头受理并答复、人为处理现象较多。
(2)400电话，显示的品牌名称有问题，部分客户对不上名称。企业目前的400售后服务热线不能做到全天候服务，一般到下午五点之后就只剩一个人负责接听;接线员的专业知识有限，不能准确理解客户反映的问题，更无法准确转接给相应的业务部门;因电话线路繁忙导致的占线情况，缺乏对未接听电话的回复行为;客户服务体系工作方式比较陈旧，仍用手工报表形式操作，不利于提高售后服务质量和效率。
(3)应注意客户档案的保密，有客户反映，完工以后，有打着Y品牌旗号的推销电话，客户发现这些人员并非Y品牌人员。
(4)企业缺乏客户公共关系职能部门(消费者关系)，在客户群体的公关传播、公关活动上，客户关系维护、客户口碑营销上，应予以加强。
(5)顾客满意度研究应遵循KANO模型，据此研究和改善顾客满意方法。客户满意度调查存在的问题：目前使用的调查方法适用于企业满意度平均水平的调查而不适用于对单个客户的调查;调查程序上虽然设置了几个时间点但内容并没有有机整合起来;客户满意度调查的部门不明确，职责不清;有些部门对现在的满意度调查结果不能认同;客户对满意度调查及其结果也不满意。
原因分析——
(1)企业部门多，服务客户及影响顾客满意度的环节过多，因此造成多头受理客户信息，没有核心牵头受理顾客服务的服务框架设计。
(2)客户档案的调用程序需要改善，完成施工的客户档案都应移交到集团售后服务部，进行统一的档案管理，进入售后阶段，进一步开发利用客户数据。
(3)客户关系模型应为“多对一”和“一对多”结构，要进行调整，即售前售中阶段：多对一，多个部门对一个客户负责;售后阶段，一对多，一个部门对多重客户负责，进行第二轮客户转化。
(4)对顾客满意应加强研究。
影响分析——
(1)多头受理，客户与企业的接触链条累赘，人人都管事，人人解决不了事，经手的人太多，解决问题的速度下降，信息失真。没有发展Y品牌企业的品牌关系，发展的是设计师或工长与客房的私人关系。
(2)没有注重整体的客户关系维护，口碑营销作用不强劲，客户再转化率低。
(3)顾客不满意环节没有与企业的考核相挂钩，进行持续优化改进。
整改意见——
(1)梳理、厘清客户问题受理机制，统一口径、统一数据收集、分析、管理、存档。
(2)改善400电话，改善服务应答标准化。在呼叫中心增设设计师、工程师、项目管家等顾问席位，专业解答客户专业疑难;在呼叫中心增设追踪岗位，第一时间对客户所提出的问题进行追踪排查，首问负责。
(3)增设客户公共关系部门及岗位。
(4)改善顾客满意度调查方式及手段。
(待续)
