■ 蒋琳琳 朱春江 张明江
●带压更换光杆，提高生产时效。 朱春江 摄影
“2018年，实现经营现金流41亿元，盈亏平衡点35美元/桶，人均产值、效益、吨油成本等多项KPI指标均列西北油田前茅，位居中国石油化工股份公司油田板块前列。” 这份骄人业绩的背后是西北油田采油二厂基于业财融合构建的“六精”精益管理体系，为油田企业探路精益管理进行了有益尝试，油田资产创效能力呈现强劲的上升势头。
西北油田采油二厂位于塔克拉玛干大沙漠北缘，所开发的油藏为具有世界级难题的超稠油油藏。该厂通过改革管理机制，深挖企业潜力，强化信息化建设，构建了基于战略和价值双驱动的“六精”管理体系，以业财融合一体化运营模式持续推进精益管理，促进了企业高效益高质量发展。2018年年产原油286.5万吨，人均产值1500多万元。
财务导航，机制创新占领改革“新高地”
“财务管理价值创造的主体离不开业务。生产活动的组织往往处于最前端，业务活动是否高效、有效，对油田效益开发至关重要。只有实现对生产活动的事前干预和控制，才能堵住一个个‘成本出血点’和价值流失点。”采油二厂厂长张炜说，“通过构建基于战略和价值双驱动的‘六精’管理体系，树立‘财务、大成本’经营理念，以‘构性降本’战略目标，加快经营管理方式转变，推动业财融合、业财一体化运营，大力提升经营管理水平。”
六精即：精准预算、精准核算、精准分析、精准施策、精准内控、精准激励，目的是将效益开发贯穿于战略制定、目标设定、资源配置、精细核算、分析决策、绩效考核、内审风控等所有经营管理重点环节和关键节点。
采油二厂直面储量动用程度低、资产创效能力低、原油品质差价格低、开发潜力下降等问题，以战略目标和价值实现为驱动，聚焦SEC储量价值增值和价值链创效，构建形成了覆盖开发、运行、人资、财务、物资等各个业务领域的”六精”管理模型，明确了财务管理对生产经营的“导航”作用。
在采油二厂效益开发管理业务流程示意图上清晰地看到，财务部门被定位为导航系统，是价值引领的主体;生产科、开发所等运行主体定位为价值创造主体，财务部门在管理体系中发挥经营决策支持的主导作用凸显。
以先进的SO总成本分析、SWOT模型分析、波特五力分析等一系列战略分析工具，形成了《KPI绩效管理手册》等7个制度标准和规范，明确阶段目标，年度产量、成本、盈利能力、周转率、报酬率的衡量标准，每个指标精确到位，油田效益开发从预算、核算、分析、决策到效益考评形成了一套完整的管理机制保障，有效破解了油田效益开发“概念认识不清晰、体制机制不完善、考核激励不健全、人力资源不充分”四方面突出问题和矛盾，油田资产创效能力呈现强劲的回升势头。
有数据显示，同比上年，2018年该厂总资产报酬率上升4.68%、净资产收益率同比上升16.36%、盈亏平衡点同比下降1.13美元/桶，为深入探索和推进油田开发财务机制改革进行了有益尝试和探索。
业财融合，深挖全产业链“创效点”
在采油二厂项目动态决策分析表上看到，2018年该厂实施“三合一流程、油井智能控制改造”等非产建项目内含报酬率18.32%，产建项目内含报酬率12%，静态投资回收期0.75年。
这是充分发挥财务指导生产经营作用的硕果。
业财融合，就是充分发挥财务价值管理的导向和约束作用，把各单位部门全部纳入经营管理的大平台，使生产、供应、科研、投资等一切工作都向价值创造聚焦。
“起一次电泵费用90万，解堵一次15万，25吨吊车出一台班4200元，埋一井次电缆1500元……”5月18日，该厂财务人员段渝对电潜泵作业算着细账，这些财务数据的结果就是该项措施作业是否产生效益的依据。
段渝原来是生产运行科的调度，按照财务与技术人员双向任职的要求，他来到了财务部门任职。段渝深有感触：“不懂财务，精益管理就不扎实，预算核算数据就难以落地。”
该厂实行财务部门人员和生产业务部门人员双向流动，轮岗学习，让生产人员掌握价值管理、管理会计的工具方法，财务人员到生产现场熟悉生产流程，强化对生产的准确预算能力，有效推动业财深度融合。
懂财务又懂业务人才队伍的壮大，极大推动了业财融合一体化的进程。该厂从油田最小对象分析入手，精准计算单井产出信息，夯实核算和管理基础。积极创新单井效益评价模式，利用本量利分析模型、增量作业评价模型，深入开展单井投入产出分析，使生产量、工作措施符合财务价值预期，做好增量、盘活存量、主动减量，把每个产业链都打造成有质量有效益的价值链，提高资产创效能力。
如今，措施做不做，不再是生产科室的工作，更要通过财务大数据精准核算、分析后，最后拿出精准决策，效果进行考评。生产作业每个环节都要算账，每一个项目都要进行预算核算和效益评价，已成为采油二厂员工的共识。
TH123111酸压施工，该厂派专人跟踪，集中各部门对数据分析讨论，得出该井还有优化空间的结论，对方案及时调整并进行效益再评价后施工，仅此一项节约资金300多万元。今年一季度，通过对TH123111酸压施工等13井次方案变更和效益再评价，取消不过关修井作业4井次，节约成本1220万元……
自建立“六精”管理体系以来，以产量、掺稀比、成本、利润等四大主要指标为抓手，分析低产高耗区油井1.13万井次，低产低耗区油井3600余井次，高产低耗区4500多井次，“精准定位，精准制定提产量、降成本的具体措施，油田生产经营各项指标箭头向上。”该厂总会计师赵峰说。
信息化助力，找准提升经营效益“发力点”
5月22日，正在进行施工的TK663井，特车作业单位通过手持端远程进行签证。“这种方式简洁和快速，现场一目了然，财务人员不用看现场签单就能办结算了。”作业现场的一位司机对这种现代化的设备赞不绝口。
“由于解决了业财信息同步性问题，单笔结算时间同比减少35小时，工作量签证准确率同比提高21%，结算时效由之前的3-5天，缩减至1-2天。”财务人员马东方说。
这是该厂精准核算应用信息化的一个实例。
核算是企业生产经营决策的基础，精准的数据是提升经营效益的最真实依据。
过去，虽然油田信息化覆盖勘探、开发、运行、人资、财务、物资等各个业务领域的信息系统数十个，但存在“自成一体、体内循环”的状况，“信息孤岛”产生的信息不对称，造成财务信息与业务信息“同步性差、共享性低”，也使业财融合的“大平台”较为欠缺。
为此，“六精”体系应用将开发数据库、SAP系统、FMIS系统、工程劳务系统、物资管理系统、资产管理系统、供电管理信息系统、运输管理信息系统、井下一体化系统、内部结算系统等10余个信息系统集成，搭建形成业财融合信息资源共享平台。
在信息化大平台的支撑下，该厂构建形成四分三控机制、“三线六区”区块单井效益评价模型、信息化+标准化的“日清日结、即完即结”系统等核算管理办法，实现了开发生产、财务管理信息资源抽取、加工、整合，有效解决了业财融合的信息不对称问题，使财务结算更准确、流程更简化。
将财务分析、预算管理、成本控制等业务延伸到了生产作业的源头，利用信息化将生产全流程划分为开发生产系统、工程劳务系统、物资管理系统三个单元，生产系统产量、产时、生产方式、含水率等关键生产信息抽取精确，使单井产出、工程劳务成本消耗、物资成本消耗实现了效益计算及时，达到成本有效控制的目的。
从采油二厂的财务分析表上看到，2018年该厂井场维护等七大类73项成本同比压降10%，规避风险投入3500余万元;吨油措施成本由966元/吨下降至865元/吨，处于集团公司上游板块前列。全年完成SEC储量368万吨，同比增加128万吨，实现了历史性突破。今年一季度，通过确定标准价结算，压缩井场维护、特车等作业结算单价17%，提升结算时效30%以上。
