今年以来，黄陵矿业一号煤矿以做精做优为导向，以管理提升年为契机，以全面预算管理为核心，以办实事、出实招、求实效为准绳，围绕制约降本增效的主要问题，坚持问题导向、注重管理提升、强化过程管控，经营业绩实现多个突破。
源头节支活水来
生产管理的关键是“优化”。今年来，该矿开启“经济开采”新引擎，重点对设计、工艺、技术、装备等进行优化，从源头上避免浪费。
今年来，该矿全面优化回采工作面设计及巷道断面、支护设计、施工工艺，努力在控制材料消耗、降低生产成本上做文章，最大限度实现源头设计节支，该矿根据生产接续安排，开展了矿井综采工作面设计采宽优化、沿空留巷无煤柱开采技术研究应用、矿井北二开拓大巷间联巷设计优化、八盘区通风系统优化等4个项目，完成了622、810综采工作面设计采宽，将采宽由原来的235米调整为261米。对四盘区探巷设计方案进行优化，对原老巷L7进行补强支护、扩巷施工520米，减少了系统巷道排矸量，降低了生产成本。优化801工作面回撤、808工作面安装线路，缩短工作面搬家倒面运距6.5Km。坚持施工设计三方案优化比较，累计减少巷道施工509米，节约成本达610.8万元。加强电力“避峰填谷”措施落实，调整1、2号水泵房用电负荷，提高电能利用率，节余电费439万元。对金属支护材料、小型设备配件等进行回收量化考核，前三季度，修旧利废总利用价值金额达到380万元，1-10月份，吨煤成本实现历史新低。
“大块头”练就“好肌肉”
经济形势好的时候，是企业查漏补缺、强化管理、降本增效最好的时机。效益好不代表管得好，效益好更要从严管控，更要健全体制机制、堵塞管理漏洞。
众所周知，材料费是煤矿节支增效的“大块头”，而管理起来却是老大难。一号煤矿全方位加强过程控制，严格执行矿业公司“取消区队库房，建立物资超市，实施代储代销，降低库存资金占用”的规定，将原选煤厂旧厂房改造成可存放常用的中小型物资2000余种物资超市。
为了使物资供应迈上信息化“快车道”，该矿利用“互联网+”思维，优化了物资采供管理平台系统，完善了操作流程，建立起集物资收发、结算和库存查询于一体的岗位价值核算系统，使矿井各区队随时掌握区队当天消耗的材料情况，完成日清日结工作，极大减少了统计的差错率，提高了工作效率。
“物资超市实现了物资的合理配置和资源共享，消除了区队库房物资积压、资金占用、人员重复配置的不良弊端，自8月份开始投入使用到目前，短短四个月储备资金下降50%，有效降低了生产成本。”该矿供应部业务主管刘喆说道。
提质增售结出“效益果”
煤炭只有卖出去，才是商品、才是效益。面对环保高压下的营销难题，一号煤矿坚持以质量求生存、赢市场、保发展的原则，从源头到终端进行全过程质量监督、考核，狠抓煤质管理。
今年年初，受地质变化因素影响，一号煤矿混煤发热量未达到考核指标。针对现状，该矿迅速反应，主动出击，从源头上控制、生产环节上监督、末端管理上保障抓煤质。该矿创新开展了“8+3”生产模式，即要求煤质较好的623工作面每班均衡生产8刀煤、煤质较差的808工作面每班均衡生产3刀煤，加强了掘进工作面分装分运管理，在采掘工作面严格控制采高，禁止无故破顶、破底。半煤岩采掘工作面，煤、岩必须分装分掘、分装、分运，严格控制原煤灰分及含矸率。在加强煤质管理的同时，逐渐完善煤质管理办法和考核细则，将煤质与各单位结构工资挂钩，充分调动职工增产增效的积极性，混煤平均发热量从一季度的5475大卡一跃为三、四季度的5800大卡以上，达到历史最好水平。
在煤炭销售中，该矿坚持以市场为导向，及时掌控用户需求，为客户“量身订制”精品煤，提供煤质煤种，以最好最优的产品稳固老客户、保住大客户、开拓新客户、维护小散户，促进企业信誉和煤炭生产经营效益的提高，今年来产销量均实现同期最好水平，同时新增客户群体7家。 (倪小红 文/图)
