■ 海尔金控风控总监 胡勇
海尔从产业到金融，是不是从产业转向了金融？今天我跟大家分享一下我们海尔在产融结合领域，我们想做什么，我们怎样做，有怎样一个心得，这是今天分享的三个部分。
海尔从产业中来，服务产业，在金控有一个战略定位，我们的表述是本身想实现产融引领的平台，我们真正的抓手就是一个差异化的表述，是希望重构生态圈的这样一个理念。
我们理念有两个关键词：一是重构；二是链接。重构生态是从海尔产业链的经验向外复制的时候，我们希望通过链接的方式，实现我们对想进入新的产业，然后实现它的一个目标。主要的一个思路是希望通过在我们想要进入的产业，通过引入一个生产要素，这个当然不仅仅局限于资金，还包括我们的技术，包括我们原有的资源整合，还包括我们在整个链条重构，包括价值重构，包括风险分担。我们想引入这个生产新要素以后，构造一个新生态，实现这个生态的价值增值，我们从一个传统金融机构的分蛋糕的角色，变成我在这个领域耕耘的一个人，我争取做大蛋糕的角色，实现我金融在这个产业的增值利益，这是我们整个战略的定位。
海尔金控在做什么？这是我们目前的一个机构布局。海尔从2001年后起参股青岛银行以后，然后相应地进军了保险、证券，然后在2002年的时候成立了服务于海尔的内部公司，相应随着获批在2008年的时候开始进行供应链融资，并在后面持续布局了很多新型的金融机构。目前已经形成了以财务为主的持牌经营机构，还有其他有一些类金融机构。但是这个是做融资为主的。
另外我们还布局了科技融资这一块，同时我们在今年还布局了交易类平台，包括我们以前逐步布局的基金。当然还有我们以集团持股形式最早进入的银行和保险。总体来说，我们基本上已经形成了一个相对比较完整的金融生态系统。我们现在服务的企业大概是3万家左右，覆盖个人客户大概是220万，整个平台单期交易量是1500亿，总的规模已经超1000亿，这是目前的一个静态数据。
这里简要介绍一下在既往产融结合道路上我们归纳出来的进阶，我们形象地把它比喻成1.0、2.0、3.0。这里我简要阐述一下，在后面业务创新和风险心得的部分，还会进行一个详细的阐述。
1.0是我们最开始从财务公司服务于整个海尔产业供应链的时候状况，这个是我们持续在做、持续在深度挖掘的地方。当然这也是我们海尔投身于产业金融的优势所在，也是我们的根基和基石。2.0是说我们服务于海尔自身供应链上下游的时候，我们把这个经验，把我们获知的认识对外进行复制，进行社会化服务的时候，可能大部分类金融机构想做的产业链金融。
当然我们正在做的，未来作为一个新的增长点的地方，是我们这个3.0，我们把它叫做产业金融。在后面表述里面，我们有一个更升级的阐述，就是生态圈金融这个概念，这是我们在海尔产融结合道路上所总结的3个阶段，目前来说，三部分都有涉及到。
我们基于风控战略定位，实现我们风险管理比较有利的抓手，或者是说我们比较有心得的地方，有这么几个方面：
一是得益于战略定位对风险管理的提升。我依托于自身原先对产业的认识，投身其他产业的时候并没有脱离实体经济，而是在这个实体经济里面，对它做大做强，然后进行重构以后，在中间分享增值部分。这个时候，我不仅仅是一个利益的获取者，而是整个增值部分的分配者。在这种模式下，我不仅仅是去提供一个简单资金，而是通过提高生态圈的稳定性创造增值部分，我来获取增值部分。同时整个风险的分布和风险水平是降低的。也就是说，我完全基于实体经济，基于整个链条，然后我实现了交易场景的真实性，包括现在互联网金融和新型金融脱离掉的一个地方，或者是他们一定要去核心控制的地方。
第二，通过全链条的掌控，包括从上游到核心企业，到它的供销商，到我们每个具体消费者，实现全链条的覆盖，使得我们掌握整个产业的状态，来了解每个企业在中间细小的单元企业状况。
第三，通过这种业务模式以后，风险在不同单元上实现重新配置，然后实现降低整个产业风险的目的。
最后，我觉得是我们最核心的地方，就是现在我们正在产业金融的风控的核心所在，就是风险管理闭环。后面我会结合一部分运行情况和具体案例会稍微进行一下阐述。
我们从1.0、2.0到3.0的进阶，1.0是我们基于海尔30年的工业制造，包括我们依托于现在的电商，我们的物流形成一个庞大数据。在现在大数据应用和数据挖掘基础上，我们实现了对我们海尔自身产业供应链的一个深度的服务。然后我们现在能总体服务4000家供应商，下游是3万多家经销商，当然还会有覆盖到更多，应该是上亿户的家庭。总体实现集团增值收益是1000多亿，海尔本身的年报上市部分一年的营收是1800多亿，我们这一块相当于是对海尔集团的贡献还是比较明显的。
2.0部分可能是跟我们很多在座的一样做融租、保理、互联网产业金融，这是说我们把海尔自身供应链经验向外复制的时候对核心企业，大家通常理解的供应链金融“1+N”的模式，在这个模式中，我们是旗下的云贷、海融易、快捷通，还有消费金融，这样几家企业，它们现在是嵌入，相应的会提供这样的服务。
最后一个金融生态圈。这是我们现在已经在做，而且是做出来一定的成效，也是我们未来发展方向的生态圈金融，这个是我们现在的租赁、小贷，还有互联网金融，加上我们最新布局的交易链平台。这就是整个海尔现在在做的业务概括。
这个我们它叫做现代农业产业群。这个链接是我们讲到3.0生态圈金融一个例子。我们最开始的核心基本上是从核心企业。当然，例子是从蛋品开始，这其实大家每天都接触到，但很多人可能没有想到它有多大一个市场。这个地方最开始大部分蛋品企业是开始保持在一个相对集约化，相对更松散的一个业务链条里面。比如说我个人农户，或者是小的养殖场，他可能完全是一个半农业经济靠天收获，或者是存在很大波动的状况下，然后相应变成核心企业，对管控进行合作，然后核心企业也会对他下面的零散的养殖户也会有这种不断地调整，本身会面临比较大的风险。当然，他因为再职业化，包括他的质量控制上面有问题，他和下游经销商的时候，他们也会有一个比较弱的话语权。
我们通过对于整个链条的理解，我们对农户在进行养殖的时候，提供供应资产类的融资，帮助他做大规模。对于我们核心企业配套，以及他配套的上下游技术类的、资源类的，饲料，包括下面的销售端，我们会像提供包括投资，咨询在内的服务，使得他们把原先对农户的比较分散的风险波动比较大的，演变成他依托于少量的资产公司，实现集约化、规模化，实现比较有效的、高质量的管理状态，提高自己的产能和管控，然后同时我们嫁接下游这些销售商，主要是各大商的超级链接，对他们形成一个比较持续的订单模式。
在整个链条里面，我们其实回到刚才讲的问题，就是我不仅仅是去对中间某一个点融资获取它的工业利润，而是说通过植入这个资金，植入这个管理的理念，重新分配我整个增值部分，包括我熨平中间细小的单元所面临的风险，然后实现整个链条的增值，降低各个分部，包括整个链条的风险，最后形成一个效果就是包括核心企业，包括配套企业会变成一个相对更好的状况。在这种状况下，我们实现了产业，实现了企业的整体质量体，实现了我分部的风险，包括我整体链条风险的下降。相应地，我们从蛋品进一步复制到鸡肉，复制到肉牛。当然我们还希望在未来发展里面，能把它复制到更多——认为我们资金可以灌溉到的，而现在这个资金还没有在里面充分的竞争，或者说还没有达到他整个产业最优状况的这些领域。
海尔风控、海尔产业金融，做金融的风险控制的核心所在，就是风险管理闭环。我们现在构建了一个相对比较完整的金融生态系统，这是我们自己的一个小布局。这里面我它分为了三大类，投资类的、融资类的，包括我们交易平台类的。这个其实我想以这样的一个布局以后，我就实现了我即便是对某一个客户，我也能实现我们某一个整个金控的战略布局，能实现某一个客户，包括在某一个生态圈，我能实现我不同企业，我不同的业态，嵌入不同的产品，然后实现整个战略协同；使得我们不仅做到整体的增值，而且能实现风险在我们内部企业之间进行分担和熨平，包括一些转移。当然包括在金控控股管理层面，还会做到一些组合管理的工作。如果我投资于某一个生态圈的非系统性风险，应也是说我因为整个资金流，包括商流、物流、信息流，当然还有整个掌握实现风险管理的闭环。
最后一部分是海尔金控的组织架构布局。因为当我们发展到这个规模的时候，我们还是希望实现金控的管理平台的架构，董事会、专业委员会，金控的各个部门，包括后面是我们各个机构，类金融机构这样一个布局。就是我在金控平台希望实现一体化的管理，实现我整个旗下资源的增值，包括我在做一些产品的时候，我设定标准，制定好整个产品在各个公司之间的产品方案，这是一个整体。应该是我们大的金融机构一般都会采取的一个架构。
