近几年来，尽管市场变化莫测，企业面临的困难越来越大，但太重集团山西煤机公司每年都能够实现利润8000万元以上。据统计，从2008年至今的短短6年中，企业的净资产增长了394 %，净资产年增长率保持在78.9%左右，全员价值效率达110万元以上。这与山西煤机建立良好的节约机制是分不开的。
聚沙可以成塔，集腋可以成裘，节约降成本同样需要从细节做起。多年来，山西煤机在降本增效活动的内涵上不断细化和深化，把厉行节约活动落实到管理的每一个细节和环节。尤其是在设计、采购、质量、生产、经费、责任六大领域形成严格的机制。
在产品设计的第一道关口，公司要求技术中心在保证产品品质的前提下，科学优化产品结构，改进加工工艺。同时积极探索新材料的选用，大力加强标准化建设，科学调整工时、材料定额，逐步推行国产材料替代进口材料，推行先进的套裁软件、编程软件。2013年，公司单是通过结构优化、工艺改进，从设计源头上就降低成本达近千万元。
在占到80%成本比重的材料采购方面，继续扩大钢厂直供采购，与钢厂签订战略合作伙伴关系，获取更多采购优惠。特别是对铸锻件、二、三类物资的采购，全部推行网上招标采购，同时坚持科学预测，精算库存，有效避免了资金积压。2013年光是采购成本就节约了420万元。
加强关键环节的质量监控。200%质量管控机制发挥了积极的约束效应，在生产效率提高的同时，产品质量稳中有升， “三包”损失显著降低。2013年“三包”损失同比下降8.4%。
科学安排，提高生产效率，提高流转速度，减少库存积压。计划、生产部门与营销部门密切配合，每周六根据用户订货进度的重要、紧急程度，划分优先排产级别；公司调度中心每周日按照平行作业、梯次布置的原则进行进度安排；每天下班后各生产单位负责人进行进度落实、问题处理。在严密科学的计划调度下，公司进度完成率达到95%以上，有效保证了生产效率。
严控非直接生产性支出管理，严格控制“六费”支出。特别是严格招待费标准，非特殊重要会议、重要客户的就餐全部安排在公司食堂。2013年业务招待费同比降低11%。员工出差、培训等实行总经理审批制，非重要、紧急事项一律不予审批。严谨合理地管理现金流，利用存量，严控库存，在保证公司生产经营正常运行的同时，严格控制财务费用，2013年财务费用仅占公司营业收入的0.45%。
重新修订各分厂、车间的经营责任制，修订标准工时成本，加大员工收入与经营成本的关联度，使基层生产部门时刻关注人工成本、水电气消耗、机物料消耗、修理费、运输费、办公费等可控费用，控制成本费用。
在抓好以上六大领域机制的同时，太重山西煤机公司没有就此止步，而是不断拓宽外延，严格把好五大关口，使降本增效得到全方位的实施。
一是把好订货合同成本关。进一步细化合同管理，加强订货合同的分类评估和合同风险防控。在生产、发货等环节结合客户资信状况、资金支付能力等谨慎决定合同的优先执行，降低资金风险。
二是把好人力成本关。进一步规范管理辅助岗位设置，保证一线生产能力。严格控制委外加工业务，有效利用内部资源能力。对各生产单位人员设置进行了全面梳理，重新进行定岗定编，7个生产单位减少管辅人员编制20%。2013年委外加工量缩减2/3，2014年进一步收缩委外业务，目前除铸锻件外基本停止了委外加工。
三是把好设备运行成本关。进一步完善设备管理制度，在设备保养、维修等环节加强日常巡检、定期维护工作，确保设备资源的充分利用。
四是把好基层成本管理关。大力强化班组建设，对班组实施包括安全、产量、质量、设备和耗材等五个重点项目的目标管理，每月针对“四大控制项”的完成情况用图表形式在班组看板中进行公示。完成情况直接与班组员工的工资、奖金、班组经费等挂钩考核。新机制下，员工的降本增效意识明显提高，从一根焊条、一件刀具、一度电、一滴水的消耗降低开始，到产品质量、生产效率、设备利用率的提升，降本增效理念深入到最基层的最小单元。
五是发挥ERP信息管理系统这一现代化管理工具的作用，实现数据共享，科学合理进行资源配置。实现了数字设备的实时监控，数字化设备实现联网，有效监管了开机率。2013年至今，关键工序的设备利用率达到95%以上，同时编程准确性达到100%。公司开发了供应商管理平台，通过该平台可以实现外协厂、委外厂家同公司系统的无缝链接，共享数据，可以实现在网上接受订单、汇报进度、办理到货、查询应收款和在途信息等，并且可以在线发送电子图纸和信息，极大提高了工作效率和准确性。（曹克顺）
