■ 程晖
实现精益管理，要从企业管理职能本身出发，构建基于管理职能的精益体系，以简单、高效为原则指导企业各项工作的精益化转型。笔者认为，企业应从目标、流程、要素、制度四个方面持续改进管理方法和手段，通过精益目标、优化流程、融合要素、健全制度提高企业精益管理的整体水平。
以卓越绩效为引领
构建精益目标体系
企业管理工作要围绕实现管理增值、客户价值增值展开。缺乏精益目标的企业，在推进精益管理时，由于看不到改善成果，时间一长，就会丧失继续推行的动力。因此，管理首先要在目标上体现精益。
找出影响目标实现的关键指标。在关注经营指标、质量指标等结果性指标的基础上，围绕研发、生产、营销、物流等过程指标，从重点领域和关键环节中提炼出“减少浪费、降低成本、提高效率、提高质量”的关键指标，如成本费用利润率、订单执行率、客户满意度、设备综合效率、库存周转率、准时到货率等，为制定精益目标提供依据。
实施精益绩效考核。要保证精益目标的落地实现，除了文化和舆论引导外，绩效考核也是有效方法。要建立健全精益绩效考核评价体系、精益绩效考核管理办法等，明确精益目标指标在基础绩效考核中的权重，充分调动各责任主体及全体员工参与的积极性，充分发挥精益绩效考核对推进精益变革的促进推动作用。
以价值链再定义为导向
构建精益流程体系
价值链是否优化直接决定着资源利用率和工作效率的高低。企业要充分利用精益工具，以精益思想为指引，重新识别、优化价值链，以统一、顺畅、高效为目标，重组流程模块，进而培育以流程为导向的管理行为和组织行为，构建公司精益流程体系。
正确识别价值流，及时发现浪费。打通各部门间的职能屏障，变传统“职能管理”为“流程管理”，以客户需求为中心，重新定义企业价值链。将流程实际运行情况与工作标准、历史数据相关联，运用价值流程图对企业主价值链和辅价值链上的每个价值流进行系统分析，找出企业存在的浪费，并对浪费程度进行评估衡量，确定改进的优先等级和实施方案，从而保证价值链创造尽可能多的价值。
科学运用管理工具，迅速消除浪费。针对发现的浪费，以价值流的顺畅流动为目标，以客户需求拉动为原则，利用企业流程再造分析工具实施流程优化提升，运用5W2H法找到问题产生的原因，通过六西格玛、标准化作业、可视化管理等精益管理工具，对价值流进行优化，全面解决工作过程中存在的时间、效率、资源等浪费问题。
以整合优化为核心
构建要素一体化体系
企业在发展过程中会引入各种管理体系，为了在最大程度上实现管理的集中和协同，消除多余管理环节，减少管理内耗，企业要以整合优化为核心，构建统一规范、集中高效的管理体系。
梳理体系内容，打造综合管理平台。结合企业发展战略目标和品牌发展规划，整合管理资源和管理要素，按照综合管理体系的要求进行融合，形成“多标合一”的综合管理体系。统一各管理体系的标准、规范和流程，减少各管理体系之间的交叉、重复、矛盾。
整合管理要素，打造一体化信息平台。企业在不同时期根据不同需求建立了不同的业务信息系统，但各系统间相互隔离，难以呼应，容易形成“信息孤岛”。表面看这是信息系统的问题，实质反映的是管理要素的分散和管理条块的分割。企业要及时整合信息资源，充分利用信息技术手段建立起支撑公司所有业务运行的一体化信息平台，确保各类关联信息顺畅传递和共享，促进管理体系与信息技术的深度融合，为构建更为高效的管理体系奠定基础。
以精益流程为依托
构建管理制度体系
企业制度体系建设要以流程为导向，以优化价值流程为手段，以集中高效、精简实用为目标，融合流程管理和制度建设两项工作，对制度文件开展“瘦身运动”，进一步构建“精益制度体系”，夯实有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递、严格的绩效管理等五项基础管理工作。完善制度文件，不断提升文件健全度。企业价值链进行重组后，相应的部门职能、业务流程会随之变化，制度文件应启动流程同步机制，对制度文件进行梳理，坚持能合并的坚决合并、能简化的坚决简化、该废止的坚决废止，不断完善和修正制度体系。
加强监督检查，不断提高执行力。围绕“精益”思想要求，创新监督检查方式，善于发现制度的症结问题，同时加大制度执行力度。各职能部门要加强对制度执行情况的监督，提高对文件执行情况的全面检查。加大对价值链重点领域和关键环节的检查力度。对制度执行的盲点区域、对模糊处理或者变通执行、对没有按制度办、没有按流程走的，应重点督办，及时修正，不断推进制度精益。
