□ 缪孔文
秋高气爽，艳阳高照。在党的十八大召开之际，我们来到位于钱江南岸萧山经济技术开发区的中国重汽集团杭州发动机有限公司，感受杭发完成搬迁五年以来，特别是近年来在“求新、求变、求发展”思想指导下，发生在企业方方面面的变化，记录企业在实践新时期科学发展观工作中的点点滴滴，寻觅企业为建设一个职工满意的现代化企业而迈出的一步步坚实的脚印。
企业搬迁对公司创新发展、科学发展提出了更高要求。走进杭发公司，一派生机盎然的景象扑面而来，厂区一片绿色，生产现场地面洁净如镜。各生产加工部生产线全部选用了国内一流装备，机加工生产线关键设备均从德国进口；总装配线均采用总线控制技术，达到高效自动化和智能化；铸造生产线关键设备均从国外引进，生产工艺全面贯彻低污染、低能耗设计理念，铸件制造能力与技术水平一直处于国内领先水平。尤其是近年来中国重汽与德国曼公司合作，公司引进的D08发动机，生产线上100多台加工中心、加工单元、专用机床和组合机床，大量引进了国外最先进的专项设备和制造技术，使产品加工控制的精度更高，质量得到更加可靠的保证。
然而，搬迁前的杭发却是另一派景象。几十年来，杭发地处运河边老城区的早期厂房，已明显落后于企业高速发展的要求，也制约了企业的技术改造和引进新设备，企业要想进一步扩大生产规模，给自身寻求更大的发展空间，就必须通过搬迁来扩大生产规模，提升工艺水平和产品档次，最终实现企业的更大发展。2006年5月，在集团公司和杭州市委市政府的大力推动支持下，杭发正式启动落户于萧山国家经济技术开发区的整体搬迁改造项目，并于2008年5月，如期完成了工厂不停产搬迁，实现了年产12万台以上发动机的生产能力。
“粗放管理”成为“老黄历”，杭发步入“精益管理”时代。根据公司对搬迁以后重点工作的定位，从2008年下半年开始，公司把关注焦点从注重产能提升转向注重内部管理提升上来，正当公司准备大干一场，2009年的金融危机却给了公司一个措手不及，在生产经营形势十分严峻的情况下，公司逆向思维，把危机当作提升企业和苦练内功的良好机遇，使企业顺利度过了市场不景气的寒冬，也让公司更加坚定并加快走上“精益管理”之路。
精益推进首先把重点锁定在现场设备的改善和保障上。在已经过去的日子里，公司先后两期以项目模块的形式，对设备精益项目加以持续有效的推进，收到了显著的成效。精益管理还为推进公司质量提升插上了翅膀。结合集团公司质量提升阶段性工作目标，公司运用精益模块，在生产、加工、装调、检测等工段和环节，设立了将近30个“质量门”对产品质量进行严格控制，并通过每周品质例会，对质量问题进行及时的整改，对重大项目进行专门的立项和课题整改。
强化责任意识，创新机制管理，建设职工满意的现代化企业。近年来，公司紧紧围绕“建设职工满意的现代化企业”目标，在确保生产经营稳步发展的同时，不断创新管理机制，特别在人事薪酬制度改革方面，公司推出的责任工程师制度、设备应用岗位制度以及建立专业技术人员绩效嘉奖举措和岗位优化等激励举措，在充分调动生产管理人员、一线操作工、工程技术人员和管理辅助岗位员工的生产工作积极性上，努力探索职工利益和企业利益最大化的结合点，大做“以人为本”文章，为打造一支忠诚、稳定的职工队伍提供积极的人力资源保障。
一是在生产一线及与其密切相关的关键岗位推出了以生产线为单位，在每条生产线上选拔若干名管理、技术或高技能人员配合的助理现场责任工程师组成管理团队，加速解决现场质量和技术问题。二是在生产一线操作工中推出了设备应用岗位制度。设备应用岗位分“应用技师”和“应用工程师”两类，承担产量、质量、消耗、安全、现场、班产、设备保养和完好等相关指标的量化考核。三是建立专业技术人员绩效嘉奖，极大地调动起专业技术人员立足本职，高效工作，为企业发展贡献自己聪明才智的积极性。四是开展岗位优化工作。在提高工作效率的基础上提高员工收入，从而达到员工队伍的稳定。
