□ 汤兴
随着企业的发展壮大和规模的快速扩大，国内知名医药上市企业河南羚锐制药股份有限公司对人才的需求与日俱增，近年来，深入高等院校招聘是公司引进人才的主要方式。为尽快探索出一条将“可造之才”变为“可用之才”和“好用之才”的有效途径，公司结合“85后”新员工的特点，以结果为导向，强化岗前企业文化教育，充分发挥试用期满考核和见习期满考核的“指挥棒”作用，形成了一套新员工培养的良性循环体系。
强化岗前企业文化教育，让新员工尽快融入企业。公司开展新员工岗前教育和军训活动，加强其企业文化、金融证券与医药产品知识、药品生产工艺流程和营销知识技能等方面的教育培训，强化企业文化宣贯，增强对企业的认同，提供业务知识指导，培养员工组织纪律性和团队合作意识。同时，指导员工进行个人职业生涯规划设计。岗前培训后，所有新员工必须深入生产、营销或科研一线接受定期见习、锻炼，实现由书本知识到实战技能的根本性转变。
转移重点，聚焦新员工试用期“达标率”。公司将试用期阶段培养的重点定位在使尽可能多的员工实现职业化蜕变，注重引导新员工由关注“竞争对手”的成长情况，转移至关注公司为自己设立的各阶段培养目标完成情况，营造一种“达标”和“共赢”的文化。同时，在为新员工制定培养目标时，密切结合新员工见习岗位和发展方向，搭平台、给机会、压担子，在实战中培养“可用之人”。
与时俱进，构建多角度全方位培养维度。一是充分发挥各项考核的“指挥棒”作用，增加“软性”素质的考核比重，促使新员工在职业生涯起步时形成良好的职业习惯和职业素养；二是搭建新老员工非正式交流平台，通过公司局域网络“羚锐论坛”、管理人员学习日、员工学习日活动和老员工的耳濡目染，提高新员工对企业文化的认同感和归属感，在一定程度上降低了人才流失风险。
共同进步，重新诠释师徒带教意义。公司在“师带徒”制的基础上探索建立并完善骨干员工或企业经理人帮带新员工管理体系，对企业经理人和骨干员工进行动态管理，落实导师带徒激励机制，形成新员工与导师的双向沟通成长机制。
动态管理，形成新员工培养良性循环。根据企业发展战略的需要和新员工的时代特点制订培养目标，通过评选年度“优秀新人”、“优秀员工”、“优秀操作能手”、“优秀管理者”，不断总结考核培养目标的实现情况，归纳“达标”新员工的个性、能力特质，将这些特质融入企业新员工招聘选拔标准中，挑选更加适合企业的人才，形成新员工培养的良性动态循环。
