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为实现长期成功，民营企业需要进行公司组织建设，但建立高效的组织并不是一蹴而就的，必须因企而异，因地制宜。每个企业需要深刻了解自己的问题，方可找到最佳管控体系的搭建方法。
成功的组织包括五个环节：愿景和目标；组织架构；组织运作流程；人才供给；领导团队和企业文化。这些挑战，要求企业重新思考如何管理业务，关键在于整合一系列组织方面的因素，培养实现公司专业运作所需要的能力。建立适应增长的持续性组织，分阶段逐步实施一系列过渡措施，以保证结果的可持续性。同时，有力的管理体系将会把组织和战略结合起来，推动决策。
注入愿景
构筑共同心理契约
要想建立一个协调一致、有条有序的组织，势必需要建立一支具有共同愿景和目标的队伍。在这样的组织里，所有员工会具有共同的心理契约，这将成为组织高效运转的心理基础。反之，如果缺乏共同使命和愿景，组织不过是一个利益共同体而已，遭受冲击时也将不堪一击。愿景体现了公司的个性和抱负，即来自何方，去向何处，给予组织“存在的理由”，阐述关键价值观和原则是什么？哪些产品品类和市场构成了公司的战略范围？为什么这一愿景对公司适用，而非其他竞争对手？
要实现有效的愿景，不仅需要高管层领导积极推动，愿景本身还必须具体、能够鼓舞人心，最重要的是，它必须兼顾所有利益相关方。当然，如果愿景与战略、运营和组织选择存在矛盾，那将无法有效发挥作用。对企业管理者和基层员工而言，大家都要准备好接受愿景、实践愿景。
在这里，我们不妨以华为为例。华为是全球领先的网络基础设施供应商，约占全球运营商网络基础设施市场的16%，目前仍是由公司管理层和员工持有所有股权的民营企业。由于一直在海外市场进行积极扩张，自2005年以来，中国以外的销售额持续超过国内销售额。
华为公司愿景很明确，即，丰富人们的沟通和生活。此外，公司还将这个愿景转化成为具体明确的战略：从改善客户收益 (ARPU)、提升宽带竞争力 (Bandwidth)、降低客户成本 (TCO)三方面来说明最重要的运营改进方向；明确了电信网络、全球服务和终端3个核心业务领域；强调在各个领域基于客户需求持续创新、合作共赢，同时推进运营改善的价值观。为实现愿景和目标，华为公司做了如下举措：首先，与客户积极沟通，赢得客户的信任及配合，如为欧洲某电信客户建立了全球首个LTE/SAE商业网络；其次，通过内部出版物和领导讲话与员工频繁沟通，将公司目标细化为个人目标，纳入个人绩效考核；最后，本着双赢的原则，与行业价值链的各业务合作伙伴，共同发展公司业务，如云计算合作计划。
在确定了共同的愿景之后，就需要将其作为组织建设的依据，为组织成员提供基本的价值观和行动指南。当共同使命愿景和核心价值观确定之后，企业还需要明确相应的战略，设定基本路径，不断为实践共同愿景而努力。
因地制宜
战略决定架构、流程
组织架构是一个组织实体内部的结构，也是企业的行动框架。简单地说就是，一群人如何分工？谁是谁的上司？大家的责任和权力如何划分？如何协调和沟通，从而完成一个共同目的？
再举个永辉超市的例子。仓储超市永辉由两兄弟创立于1998年， 2011年起积极开展全国扩张，进入8个省，业务重点逐步转向大卖场业态，2011年收入近180亿元。这一切为公司组织架构调整带来了巨大压力。
组织架构调整后，永辉的总部职能大幅提升。从细节来看，根据综合采购手册，实现了标准化的采购程序；通过组建最佳实践管理团队，公司能够汇总所有门店的最佳实践并进行推广；集中信息系统可以有效为地区运营提供实时管控和数据支持。同时，永辉增加了大区管理团队，加强了门店日常运营。重要举措包括，以快速响应和高效决策流程加强公司竞争力，由总部提供所有供应和后台支持，大区经理直接向总部的执行副总裁汇报。
从架构的建立顺序来看，企业首先需要根据战略确定组织所需要进行的工作，然后将这些工作按照战略的要求、环境的变化、工作量的大小以及人员的素质特点进行划分，最终实现架构的框架能够设计每个部门、每个岗位和每个员工。
组织运作流程是在组织架构设计完成之后，形成的组织架构各个组成部分之间的做事程序和方法。它主要分为三类：决策流程（在一系列替代方案中确定具体行动路线的流程和问责制度）、业务流程（通过人员/资产管理开展一系列任务，从而实现目标）、管理流程（结合企业综合目标、规划流程、指标等，支持管理层推进业务流程和决策流程）。
华为有5个高效的核心业务流程：市场管理、综合产品开发、客户关系管理、综合供应链、客户支持。最终，公司高层对流程优化的持续推动是高科技公司保持流程优势的关键。
经过组织架构和运作流程设计之后，组织将会形成公司治理、组织架构、机构设置、部门职责、岗位设置、人员编制、作业标准、作业程序、业务流程、权责体系托规范体系。这将减少组织内耗，为企业发展奠定优良基础。
善用激励
建立独特文化认同
在这方面，华为实施了员工持股计划（ESOP）以吸引、激励并留住人才。在这个过程中，大部分员工有权参与持股计划，包括所有关键职位的员工。但是该公司有着严格的员工持股原则，即：中高层管理团队和关键职位员工有权参与持股计划；支持性部门的员工和新员工通常不参与持股计划；目标是培养模范员工和主人翁精神，激励人才招聘和挽留；基于年度绩效考核进行动态持股分配。同时，持股水平与个人年度绩效密切挂钩，并且公司在员工离职时回购股票。
永辉也实施了员工持股计划，借此吸引、奖励并留住关键人才。公司的具体做法为：3个主要运营部门的8名高管持股，涵盖高层管理人员；核心员工共同持有“汇银投资公司”。此外，永辉也积极引进外部优质专业人才。
（作者韩微文系贝恩公司全球合伙人）
