在现金流再度绷紧的当下，一直偏安于湖北的南国置业早已修筑了“管理”和“资金”两条栈道，以保持其长远竞争力。
□ 王馨妍
“根据市场和大环境的发展趋势，CFO需要提前对公司的融资规模作出理性判断。不是融的越多越好，合理的融资规模才是最好的。”南国置业CFO袁林主张地产开发经营要理性。
优化管理
外界环境不容乐观，南国置业显然看到了这一点。
就在2009年上市后不久，南国置业为了提高公司的核心竞争力和管理效益，保证商业地产多项目开发、高效运营，就组织架构做了一些调整，全面实行扁平化集中化管理。目前南国置业由公司总部和项目部两个平台构成。总部按房地产开发流程下设5个中心，即投资发展中心、研发中心、开发中心、商业运营中心和资源管理中心。项目部则分为开发项目部与商业运营项目部两块。
对此袁林表示，公司总部今后的主要任务就是从战略角度出发，确定目标和方向，同时定期对项目部进行指导和监督，最后对项目的开发运营管理情况进行反馈和考核。实质上是对管理流程和管理理念的重新梳理。新的组织架构将有利于资源的合理分配，中间层级的减少使得管理决策效率大大提高，同时也为后期的发展奠定了基础。
组织架构的调整仅仅是南国置业优化管理的一部分。另一方面，南国置业从2010年开始引入平衡记分卡进行管理。平衡记分卡是一种绩效管理体系，其目的在于将精炼笼统的战略细化为一个个细小的目标并最终落实在行动上。平衡记分卡主要分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，四者之间存在一定的逻辑关系。员工通过多方面学习可以提高对行业的认识和了解、对公司运营和管理能力，从而推动公司内部流程的创新，满足客户需求，最终实现营业收入的提升。
袁林认为，大多人一般更关注企业的财务数据，事实上财务数据只是经营的结果，并不是源头。如要从根本上提高公司收益，包括高管、中级管理人员和基层员工在内的所有人都应重视经营业绩产生的源头并将自身绩效与部门、公司绩效捆绑在一起， 实现从上向下层层分解， 从下向上层层聚焦。每个员工都充分发挥自己的价值去实现公司的战略目标。
融资有道
2010年财务报告显示，南国置业总融资额为9.07亿元，同比增加36.92%。其资金主要来源于房地产信托。2010年5月南国置业首次尝试信托融资，通过江西国际信托发行3亿元的信托产品，随后在10月、11月、12月通过信托完成了3次融资。四次信托融资总计8.68亿元。
2010年的大力度融资在满足公司资金需求的同时，也省下了一大笔融资成本。袁林表示，公司的信托融资成本不高于15%，而今年在银行信贷、股市融资进一步收紧的情况下，房地产信托非常火爆，融资成本也一路飙升达到20%左右，部分企业甚至更高。
在袁林看来，商业地产建设周期长，对财务规划的要求较高，资金安排也是一个长期的过程。因此根据公司战略规划提前确定融资规模、制定融资计划显得尤为重要。而资金来源主要有经营性现金流、筹资性现金流和投资性现金流。公司目前主要依靠前两类现金流形成财务资源。经营性收入很简单，主要是通过销售或出租回笼资金。
此外，南国置业也采取“合营”的方式解决资金问题，合理外推公司的资源约束边界。地产信托在公司实际扮演着财务投资人的角色，对于日常经营活动参与很少。但合营的股东则会参与到实际的运营管理之中。公司希望通过与资金实力强、资源丰富、管理先进的企业进行战略合作，实现优势互补，互惠互利。2010年9月南国置业宣布与武汉地产集团合作开发武汉市建设大道沿线与幸福大道交汇处地块，其中南国置业承担43.55%的地价款。
尽管南国置业通过多种融资渠道获得了大量的发展资金。但袁林仍然认为目前房地产融资渠道和手段，尤其是商业地产融资渠道和手段过于单一，且缺乏多层次融资体系。目前国内企业的融资仍然以间接融资为主，对于银行信贷过分依赖，资本市场直接融资在过去几年发展迅猛，但是总量仍然很小，债券市场与发达国家和地区相比仍显稚嫩。他希望未来增加自持物业的比例，改善收入结构，降低经营风险。原因在于，租金作为收入来源之一非常有限，为了回笼资金，开发商不得不进行部分出售，造成了公司项目规模缩小，影响后续发展。如果大量持有商业物业，同时可以实现租金收入和物业收入。在调控或销售不畅的情况下，不会出现资金紧张或资金断裂的现象，这样，开发商的压力会小很多，公司规避周期性波动的能力将得到不断加强。
