作为丹佛斯全球的“第二家乡市场”，中国区致力于通过人力资源管理的发力，为业务的持续增长提供有力保障。
□ 蒋艳辉
“在你的工作中，最重要的一点是要帮我寻找一位继任者，3年后上任，而且他必须是位中国人。”这是丹佛斯中国区总裁托马斯给刚刚到任的高级人力资源总监杨珲布置的首项任务。
人才本土化侧面反映了丹佛斯中国的业务发展战略。这家丹麦最大的工业集团在15年前就进入了中国市场，凭借其倡导的节能减排超前理念和先进的产品及服务，中国区业绩屡创新高，即便在遭遇金融危机重创时，中国市场依然有着不俗的业绩表现。
本土化的必然选择
今年丹佛斯将本土化战略提到了新的高度。这种本土化包含两方面内容，其一为产品的本土化；第二是人才的本土化，尤其是高层管理者和一些核心岗位的本土化。
事实上，丹佛斯在这两方面一直在进行着卓有成效的努力，对这家个性开放的企业而言，公司从未将自己锁定在丹麦本土，而是惯于将资源集中在优秀的市场里。十几年的时间，公司在华投资额已累计10多亿元。从2009年下半年开始，丹佛斯在中国开始筹建多家研发中心，也就是说其产品要从研发阶段就在中国本土进行。
这样的战略必然以人才的本土化为先导。幸运的是，公司的人力资源负责人可以很早就介入到公司的战略决策中，虽然杨珲加盟企业仅有半年时间，但是从来没有过“被告知”战略决策的情况发生。就人才本土化来说，甚至会由HR来主导讨论，为最终的决策给出专业意见。
从去年初开始，丹佛斯的组织架构进行了较大规模的调整，业务部门进行了重组，机构上也显现出很强的“垂直力量”。丹佛斯的业务有空调制冷、电力电子、区域能源、商业压缩机和供热解决方案五大模块，每个业务线中国区负责人的实线汇报关系都为集团业务负责人。
拓展新兴招聘渠道
从前年下半年开始，从职能部门、销售部门再到工厂，丹佛斯的招聘量一直在攀升。今年，公司计划招募600名白领员工和不少于同样数字的蓝领员工，其中还包括200名研发骨干和50-100位项目经理以上的高端职位。
在中国的人才市场，相比销售而言，研发始终是稀缺人才，而对丹佛斯来说，招募这个相对较窄行业中有经验、有水准而且可以领导研发项目的人才更是难上加难。
蓝领员工的聘用更是如此。从春节后开始，丹佛斯和大多数企业一样也出现了一定程度的用工荒。HR动用了多种途径，如工作外包等，试图尽快解决问题。
除了传统的招聘网络、报纸还包括一些相对精准的行业网站、猎头、第三方外包等等。更让丹佛斯下功夫的是员工的内部推荐制度。近日，公司将以往2000元的白领招聘奖金推高到3000元，蓝领推荐奖金则从零变成了200元。只要员工成功渡过试用期，推荐人就可以拿到相应奖金。而公司的HR和用人部门经理不能享受这样的待遇。
同时，看到如今年轻人对网络的关注，丹佛斯甚至也在开始寻找除了传统招聘渠道之外的解决方案。
发展人才能发展业务
繁重的招聘让丹佛斯加大了对人力资源的投入。杨珲刚加盟公司时，招聘小组有8位员工，半年时间，公司又新增了3位，形成了1位经理带10位员工的招聘团队。同时，还增加了3位新人补充到其他HR模块中。杨珲也对人力资源的团队进行了结构调整。不仅将以往工厂的HR负责人纳入到人力资源团队，更重要的是建立了真正的B。.
最主要的原因是，业务部门的负责人意识到人力资源对其发展的支持，也对人力资源提出了更高的要求。公司层面则希望HR可以成为企业和员工之间的桥梁，变成管理者的“一只耳朵和半张嘴”。
“过去的HR很多工作还是很好的，但是始终没有能够真正站在业务部门的高度看问题或者说支持得还不够彻底。事实上，现在依然有很多需要完善的工作，我们还要加强自身的专业技能和素质，让HR和业务部门消除隔阂，充分沟通。”
延伸阅读
“本土化”也是“国际化”
就人力资源部来说，另外的压力来自于人员发展。随着公司组织规模的逐步扩大，HR会分几个层次为大家提供发展支持。比如那些有着两三年经验的员工，公司给出了系统多样的培训，并推出了发展计划。希望这类员工可以在3-5年内，承担中国区的比较核心的关键岗位，这也正符合他们强调的人才本地化策略。
对过往业绩突出的资深经理，公司推出了促进发展方案。在不超过10位的高级人才群体中，有针对性地给出培训和导师计划，以便让他们拥有管理中国区甚至全球业务的能力。
