围绕“C时代，长虹在哪里”， 近日长虹公司内部对智能战略、商业模式、产业提升、资产增值等方面进行了探讨，公司明确以价值发展和规模发展作为突破方向。
长虹日前对外誓言：在未来三年，将成为千亿企业，完成阶段发展目标。整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展，力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年，长虹集团计划整体收入突破1500亿元。
产业生态圈中的“智”动力
作为智能化技术与内容服务提供者，2004年以来，长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设，构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系：建立了统一的多元化开放式智能操作系统，实现人机交互；建立了内容服务和软件服务运营商店，通过软硬件的系统升级，实现差异化的增值服务；通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。
在此基础上，长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居，以智能手机等为主的移动智能终端的研制，满足人机对话、自动操控等应用需求，为消费者创造自在快乐的生活空间。
一方面，长虹整合内外资源，打造内容和服务平台，强化智能技术应用，在终端寻求差异化的竞争优势。2009年，在合资成立欢网科技的基础上，利用欢网平台进一步整合智能电视内容等外部资源，对智能电视进行内容平台升级，建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持；2010年，长虹凭借国家“十一五重大科技专项”的“智能技术轩辕软件平台”、国家“核高基”重大科技专项的智能电视驱动芯片以及SOC智能芯片等自主研发成果，加速智能电视的研发，并于2010年3月推出3D多屏智能电视，率先在国内实现三屏互动。
另一方面，在智能终端生态产业链上，长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源，协同外部资源，积极参与智能产业生态圈建设。最近，长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟，与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟，并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟，长虹未来新型的商业模式初见端倪。
如作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏、OLED显示屏的研发制造，以及作为智能冰箱（空调）核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造，这些都锻造出长虹在中国家电行业差异化的竞争优势，尤其是正在推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端，更为长虹在消费电子市场提供了强大的溢价增值能力。
“7+3”动车组模式
没有规模，就谈不上质量；没有质量，是不持续的。在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局的基础上，2010年11月，顺应3C融合的产业发展趋势，长虹提出了“三个转型”的发展战略，也就是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。同时，长虹深化组织管理变革、实施智能战略，以“7+3”产业动车组的模式开启了长虹价值发展与规模发展的新攻略。
长虹公司总经理刘体斌认为，高铁动车之所以跑得很快，就是因为它每个机组都有动力。2010年底，长虹启动了新一轮管理组织构架的变革，把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式。
以前动力主要集中在总部，这一次的改革，首先是改总部，除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说，新一轮组织机构调整，主要是增加腰部力量。
从2010年11月开始，长虹集团公司各位副总经理的名片上都多了一个头衔——产业集团董事长。
据长虹“十二五”规划的相关内容，在“转型升级、融合创新、提速发展、再上台阶”的总体思路下，长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团，打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系，构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。
具体来说，就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。
这次调整对长虹来说，不是表皮的痒痛，而是深入肌理的变革。其中，各产业集团以BU（子公司业务单元）为基础，经营产品和服务，建立经营管控中心；做实SBU（产业集团），并赋予相应的自主经营权，以及一定程度上的投资权，成为战略管控中心；集团公司是财务管控中心，主要负责投资决策、资源的协调与分配等。这三个体系的全面建设和协调发展，将给长虹的业务经营带来实质性变化。
延伸视点
“7+3”提速长虹
纵观世界500强的企业，没有任何一家是在高度集权的模式下做到1000亿、2000亿销售规模的。通过产业结构调整，使各个层级需要的权力得到下放，形成了与公司战略匹配的管理构架，公司的资源亦实现了有效协同。经过组织架构变革的转轨，“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”，轰隆隆地风驰电掣在中国家电版图上。 （常红）
