当企业高管考虑战略决策时，他们往往难以避免我们所有人都共同具有的一些认知偏见，即使在高管身边工作人员很少施加影响的情况下，高管的判断也可能受到一己私利的影响，导致或多或少的蓄意欺瞒。
对于此类决策，首席财务官通常是最公正无私的参与方。他们很少主持相关会议，往往会对决策过程和偏见持严格挑剔的态度，并能列举出过去成功和失败的例子。由于有财务人员的技术支持，他们还可以提供翔实的数据，来反驳其他高管的固有偏见。然而，只有少数首席财务官充分利用了自己的有利地位，来改变决策进程——促进制度学习，以实现更好的战略决策。
首席财务官经常为角色的混淆不清而备感纠结。他们希望自己既是公正的质疑者，同时又是完成战略决策的重要参与者。他们在并购问题上向首席执行官提出忠告，但他们同时又在推动与并购目标企业的谈判。他们必须确保企业具有恰当的财务结构，但他们又被认为应该与银行进行谈判。消除这种不同角色之间的紧张关系，正是首席财务官可以更好履行职责的关键所在。
要做到这一点，首席财务官不仅应将自己视为首席执行官客观公正、头脑冷静的顾问，而不只是决策机制的执行人，而且首先应将自己看作一种安全可靠的决策流程的所有者——这是一个其他人无法胜任的角色。
在决策中，流程之所以重要，是因为我们不能从自己的错误中汲取教训，而我们却认为自己能做到这一点。认知偏见无所不在，我们所有人都有这些偏见，我们几乎都知道这些偏见是什么。我们知道，我们过于自信；我们知道，我们容易受到“锚定效应”的影响；我们知道，我们对反驳自己假设的证据研究不够，而对肯定自己假设的证据研究过度，等等。但是，这些偏见是与生俱来、根深蒂固的，作为个人，我们可能对它们无能为力。因此，我们可以拼命告诫自己，千万不要过于自信；但我们仍然会过于自信。
正是如此。如果你建立了一种多人决策流程，其他一些人的观点就会对你的偏见提出质疑。此外，作为首席财务官，如果由你来管理这个流程，你的目标就是确保在最终决策中，个人偏见的影响力小于那些应该具有更大影响力的因素——比如事实。换句话说，你无法以一种系统化的方式改进你自己的决策，但你可以通过一种合理的流程，在改进自己组织的决策方式上大有可为，而正是首席财务官唯一有条件能做到这一点。
（麦肯锡）
