策划词
2月21日，阿里巴巴B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。2011年3月9日，国美电器宣布董事局主席陈晓离职,到今天的沃尔玛首席营运官(COO)罗世诚出局，好比剧终人散，职业经理人悲剧落幕，俨然成为了资本的弃妇。
□王志灵
沃尔玛中国业务风云变幻，在旷日持久的好又多整合收购的最后收官时期，其首席营运官罗世诚在巨大的压力下离开了这家公司。
这是沃尔玛收购好又多后，第三代整合者离任，此前李成杰、于剑羿、孟永明、龙伟大等前两代涉及整合好又多的高管先后离职。
参照沃尔玛收购好又多案例，业内人士普遍认为沃尔玛同样会先期收购少数股权，通过业务整合后再进而全盘收购1号店。与此同时，沃尔玛觊觎半年多的京东商城收购案则被宣告失败。
COO罗世诚出局
根据沃尔玛去年底的表态，该公司将控股收购好又多的期限延迟到今年的5月26日。这意味着沃尔玛对好又多的整合此时应当已经基本收官。在这场持续4年多的整合战役中，坚持时间最久的功臣、沃尔玛首席营运官(COO)罗世诚却在5月16日被证实遭辞退。
“又一个权力斗争的牺牲品。”有沃尔玛内部员工如此认为，“好又多与沃尔玛管理理念、文化差异巨大，整合好又多涉及利益广泛，得罪人在所难免。而今年年初以来，沃尔玛受整体零售行业负面环境影响，被拖入价格欺诈和食品安全泥潭，这给罗世诚留下了被攻击的软肋。”
罗世诚离开后，暂时还没有找到新任COO，由沃尔玛中国区总裁陈耀昌代理。2008年6月，沃尔玛中国空缺了一年的首席营运官和沃尔玛公司事务部副总裁两大重要职位迎来了罗世诚和傅希孟，罗世诚此前身份为百安居英国总裁，来中国后负责沃尔玛和好又多门店的营运、采购、市场、物流等核心事务，成为推进沃尔玛和好又多的业务整合的关键人物。
而此前，沃尔玛与好又多的整合工作几乎逼退了两任整合者。2007年7月初，时任沃尔玛中国首席营运官于剑羿与公司事务部副总裁李成杰同时离开沃尔玛。此后，沃尔玛派驻首席行政官孟永明担任好又多首席营运官，2008年4月，孟永明辞职，并导致龙伟大等多名整合小组成员离任。
罗世诚上任后，曾多次强调好又多一些营运方法值得沃尔玛借鉴，并表示会尽快整合沃尔玛和好又多的物流配送体系，完成统一配送目标。但直到2009年夏天，整合工作依然缓慢，沃尔玛只是选择了8家门店做改造试验。
2009年中，陈耀昌给整合小组下了“最后通牒”：截至2010年年底，他们必须交出一份阶段性的整合成绩单，这已经比原计划控股收购时间2010年2月晚了10个月。此后，好又多18名高管集体被裁，接着该公司采购部人员遭大清洗，直至所有部门分流裁撤。沃尔玛的人事铁腕政策一定程度上清除了整合障碍。
下一个难题：营运效率
但该人士认为，根据沃尔玛的计划，门店转型后，好又多全盘切换入沃尔玛的系统，包括配送系统、库存管理、IT系统等等。但好又多的基层管理人员还不能很快适应沃尔玛的IT系统，营运效率会大打折扣。
此外，库存管理则是另外一个麻烦：沃尔玛的管理系统多针对面积为1万多平方米的大卖场，而好又多店面并不标准，有部分店面是不到5000平方米的社区店。整合后，经常出现采购系统自动为好又多社区店生成的商品库存超出了仓库负荷。比如一家面积为5000平方米的门店店长发现自己的商品供应量翻了一倍，只得打报告申请长期租借外仓，员工则要在外仓和商场间每天数次运货。
而事实上，原好又多的店长可以统管门店中的一切事务(除统一采购外)，但沃尔玛的店长只负责营运，防止资产损耗的AP(资产管理部)和人力资源等职能部门归深圳的总部管理。可见，转型为沃尔玛的新店长们承受着业绩与管理矛盾的双重压力。
“整合与收购都不是终点，沃尔玛还需要花相当长时间来逐步解决整合后产生的种种问题，而如何提高营运效率成为下一任COO的难题。”上述沃尔玛人士认为。
公司营运压力不仅于此。去年下半年开始，沃尔玛中国开始试水电子商务。而此业务亦被该公司美国总部直接指定为重要战略。中国的传统店面与网购店的采购、市场、物流、配送体系的整合将成为沃尔玛中国另一个挑战。
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一封总经理辞职信（部分内容）
L总：您好！今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理5个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这5个月，我们公司已经取得历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。反思走入公司的决策：当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期3周的调研，呈交管理诊断报告后，我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天，因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动。您三顾茅庐，看您变革决心之大，告诉我把您权力完全下放，可以大胆放手地去干……
也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。再次感谢！礼！（MM）
延伸阅读
职业经理人堪比弃妇？
□穆胜
2011年春天，国美电器宣布董事局主席陈晓离职，陈晓，这位2010年度最具话题性的职业经理人在国美的沉浮大剧终于落下了帷幕，剧终人散，职业经理人悲剧落幕，依然成为了资本的弃妇。
恒久不变的“理性行为”准则
回想当日，不禁让人唏嘘。当年的陈晓，堂堂永乐电器的老板，也曾统帅麾下，与国美、苏宁、大中逐鹿中原。系出名门的他华丽转身，将永乐“托付”（陈晓本人言）给了黄光裕的国美，从此开始了与黄氏国美的热恋。曾几何时，黄陈二人出双入对，配合默契，“举案齐眉”，被业内奉为美谈。也曾记得，黄氏夫妻入狱，国美深陷危机之时，陈晓率领团队力挽狂澜，保住了这艘风雨飘摇中的巨舰。如此的职业经理人，何罪之有？如此的创始人资本，岂非无情？
在企业这个平台里，创始人资本、职业经理人、公众资本、投资机构都是“理性”的，都是为了自己利益的最大化而行动，没有人会用道德洁癖断送自己获利的机会，也没有人会为了企业的集体利益牺牲自己。
首先，如果黄光裕尊重“集体利益”，他在锒铛入狱使国美深陷危机之时，就不应该千方百计死守对于国美的控制权。如果让陈晓放手施展，不再腹背受敌，国美当时的局势是不是会更加乐观？黄光裕不是圣贤，岂能如此超脱？所以，即使在其高度信任陈晓之时，依然委托私人代表（王俊洲、魏秋立）代行权力，以形成牵制。
其次，如果陈晓胸中固有“道德操守”，他在临危受命执掌国美之时，就不该私藏二心，借势而起，大肆篡权。如果他心无旁骛，一心挽救国美，在引入机构投资时，是不是能为企业争取更多利益？陈晓不是雷锋，曾为王者的他又岂能对控制权拾金不昧？所以，才有了黄方代表邹晓春的合理质疑——为何只谈贝恩一家？条件为何如此苛刻？言下之意直指陈晓与贝恩存在私下协定。
权力的真谛是“不可替代性”
国美大剧给我们另一个启示是，股权不一定是强权，权力的真谛在于其“不可替代性”。
何谓权力？权力即是向对方施加成本的能力。如何在企业舞台上对其他“下注者”（下注即投入生产要素，如资本、人力等）施加成本？无非通过控制自己一方的投入（抽离或封闭其作用），使对方形成损失，但又无可奈何。为何会无可奈何，因为对方的投入“不可替代性”高，无法在市场上轻易重购！
陈晓是凭这一点得以登堂入室，在短期内坐稳江山，黄家也是凭借这一点成功复辟，重新夺回国美控制权，贝恩资本更是凭借这一点笑看风云，一直坐收渔利。
陈晓的可悲之处在于，他的不可替代性只是与时机有关，况且，他的才能存在一种Arrow所指的“信息悖论”，即才能是种信息，没有公开时，无从得知其价值，一旦公开，又变得完全没有价值。换句话说，危机度过，陈晓已失去了价值。当然，陈晓的不可替代性还在于其与供应链上游企业的良好关系（一改黄光裕过去的强势，赢得了赞赏），但当张大中出现时，陈晓的优势也就可有可无了。如此，佳人也只能堪比弃妇，无关制度，无关文化，关乎理性，关乎强权！
