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2006年7月，朱晓峰毅然舍弃了之前在国有大型商业银行所积淀的辉煌荣耀以及获得的高管职位，应邀从上海来到北京，担任北京农商行副行长（2009年10月被聘为北京农商行首席营运官），近年来，北京农商行营运工作高效运行，财会条线无案件发生而且多项工作领跑全国农村金融系统，很大程度上得益于这位有着40余年财会工作经验的管理人。
与时间赛跑，全力构建现代商业银行核算体系
北京农商行改制前是三级法人的信用社体制，各机构的会计核算没有一个规范统一的标准；同一项业务操作上五花八门、人员水平参差不齐；农商行的会计核算和会计规章基本上以1993年金融保险会计制度为模本，而同期其他银行先后实施了新金融企业会计制度（2001）和新企业会计准则（2006），存在非常大的差距。
显然，农商行在现有的基础上直接执行新准则，这不是一个简单的问题，它涉及庞大核算体系的转换，牵涉经营管理的方方面面。
项目刚刚开始，就面临了一个很严峻的问题：由于农商行从农信社改制而来，仍担负着沉重的历史包袱，银行的资产负债如果直接采用新准则下公允价值估值的话，财务报表的结果可能会很难看，这对信息披露及自身承受能力都是个巨大的挑战。在进退两难时，朱晓峰提出了“整体规划、分步推进、分业务实施”的工作设想，首先在新旧准则差异较大领域取得突破，财务管理、资金债券投资、信贷管理这三个系统是新准则核算的关键；如果三个系统上线成功了，则新准则实施的主要任务就完成大半。
这个设想并没有一帆风顺，到2009年11月份，由于多种原因，眼看着资金债券投资系统和信贷管理系统两大系统上不了线，这直接影响到核算体系的替换，在没有退路的情况下，朱晓峰果断决定采用备用方案——会计科目转换。在会计科目转换完成的基础上，朱晓峰提出更高要求，要把建立新准则框架下的新会计制度体系作为2010年会计营运工作的重中之重。经过反复讨论、多次修改，先后完成了新准则下的《会计基本制度》等6项会计制度的编制，对会计工作的基本任务、会计核算的主要环节、会计计量的基本标准等做出系统性规定，搭建完成了农商行在新准则下规范、审慎、全面、统一的会计制度体系。
运筹帷幄，流程再造推进会计运营集约化
目前，北京农商行的流程框架基本与国际接轨，接下来是银行自身业务的转型和流程优化改善了。银行会计业务流程再造，必须是效率、风险两手抓。用朱晓峰的话来说，就是“能够一个人做的事就不能让两个人来做；能够后台集中处理的，就不让前台来做；能够杜绝一手清的尽量不让一手清。既要避免一手清，又要提高效率，就需要会计流程再造。”通过会计业务流程再造，将前台柜面业务的部分功能转移至后台，可将更多前台资源投入到产品营销和客户关怀，对外提升银行竞争力，对内实现股东利润最大化。
流程再造划分为两大工作目标：第一个目标是2010年实现对公业务通存通兑、票据提回总行处理；第二个目标是2011年试点全行对公业务前后台分离，2012年实施区域集中授权。
朱晓峰又将第一个目标的所有工作事项分解为八个阶段，在朱晓峰的运筹安排和直接指导下，2010年全年八个阶段的工作任务圆满完成。
而2011-2012年的第二目标则更加强了风险防控。在后台建立集中的风险监督监测中心，通过信息系统建立风险预警和数据分析为基础的监测模式，实现600多个网点的业务操作后台实时监控。
换位思考，健全风险防控机制呵护会计人
农商行制度基础薄弱、网点高度分散、员工数量众多、操作风险严峻，这种依靠自上而下的风险防控的机制依赖于管理者常抓不懈，如何让风险防控成为所有会计人员的自觉行为，甚至在无人监控的情况下依然实现低风险运行呢？2010年春节期间，朱晓峰在家里苦思冥想，研究出台四项风险防控制度：会计管理团队风险防控工作职责、重要会计风险防控承诺制、会计风险非现场监测办法、承诺制检查方法。这样就形成了一个风险控制的“闭环”体系，在全行4000多人里，强化900多人管理团队，形成一个风险防控网，然后去控制全行的会计风险。通过建立会计承诺制，每位管理人员时刻绷紧风险弦，对重要风险事项每天承诺并登记，然后通过调阅录像、非现场监测等检查执行情况，环环相扣。
制度建设到管理实施，从员工宣讲到骨干培训，从多级检查到整改落实，朱晓峰通过层层深入的推进，将抽象的风险控制制度落在实处，为农商行发展和会计员工的发展构筑了一道坚固的防线。
