□ 田茂永
2011年3月30日，中国平安发布了2010年年报。这份堪称靓丽的年报显示，旗下保险、银行、投资三大支柱业务实现了健康、超越市场的增长，特别值得注意的是，平安着力打造的综合金融平台建设持续推进，交叉销售协同效益不断增强。
大平安，小总部
“其实我们所谓的集团，和国内大多数企业的理解是不同的。平安现有的业务板块虽然是集团以较大比例的绝对控股，甚至超过80%或者90%的控股比例，但是我们是按照法人治理结构和公司章程来行使大股东的权利的，具体的业务还是由各个板块独立的法人公司和专业团队来推进。”麦伟林反复强调尊重法人治理结构是平安集团进行集团管控的唯一方式。
今年开年之初，中国平安即宣布，平安大华基金管理有限公司获证监会批准，将于近期正式成立，平安大华基金也成为国内首家保险系基金公司。这一成果对于致力于打造综合金融帝国的平安来说可谓功德圆满。经过漫长的20多年耐心的“集邮”，中国平安终于破天荒地攒齐了包括保险、银行、信托、证券、资产管理和基金在内的所有金融牌照，也创下了国内金融业的奇迹。
“怎么管这些不同的单元？其实很简单。集团层面不干涉具体的经营，作为大股东我们要求各个板块的专业公司的ROE达到当年设定的计划目标。如果出现了偏差，没有达到相应的ROE，那我们会帮助分析相应的原因，看看从大股东层面还有哪些资源可以帮助这些专业公司更好地经营业务。”麦伟林认为拥有国内最全金融牌照的平安集团内部各个板块的专业属性其实有着很大的差异，“比如，银行的现金流是来往很快的，而且账面上可能存在的是长期资产，相反寿险就是个长期负债的形态，两边专业团队的操作特点完全不同。”
从国内外金融控股集团的运营模式来看，通常其集团的定位为投资中心，往往拥有相对庞大的财务体系，其财务体系参与和介入分子单元的方式主要是风险型调控，一方面防范风险，一方面还要经营风险，确保安全性、流动性、收益性的三性统一是其财务管理的本质要求。而且由于综合金融控股集团的系统性风险大、负外部效应显著、公司间关联交易频繁、风险易传递等等，决定了其整体业态具有独特的风险特征。而综合金融控股集团的生存定位，必然是在风险和收益的平衡下，对风险补偿后的收益调控形式。同时，来自不同的外部监管机构的要求也为金融控股集团公司建立风险型的财务调控机制创造了强制性的条件和基础。
同样定位于投资中心的平安集团总部不到300人，对应于超过10万人的整个集团来说，属于典型的“迷你小总部”。
后援中心保平安
实际上，平安集团财务体系的团队塑造与成长在近几年来的进步非常明显，这与其赫赫有名的“后援中心”所引发的一系列变革有着密切关系。
在反复强调独立性原则的麦伟林看来，专业操守是CFO这个职业最宝贵的“执业资格”。
早在2002年和2003年，平安的部分高管就低调访问了全球金融业霸主汇丰银行设在巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上的一个后援中心，令平安高管们惊讶的是，这个不起眼的地方集中了汇丰在美洲的所有后台业务，而像这样的后援中心，汇丰银行在全球有11个。并据此开始筹划集约化的后援平台建设。2004年平安集团的董事长马明哲在新年致辞中表示，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”（简称“运营管理中心”）建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳1.2万人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。
“设立后援中心最根本的出发点，从财务作业的角度而言，还是在于控制风险。毕竟像我们这样的金融控股集团，从财务的考量上必须首先以防范和化解风险为主，而作业流程的标准化必然会大大提升整个业务体系的合规程度。”麦伟林反复强调合规运营对于平安集团是不可动摇的底线。
【财务官说】
CFO要善于培育人才
不过，令麦伟林开心的还有人才上的收获。“建立后援中心还有一个额外的好处，就是十分有利于人才的培养。平安集团是很注重培养人才的，因为在金融行业人才是第一竞争力。
在中国平安2010年报中提及所获得的一系列奖项中，《华尔街日报》亚洲企业200强——“中国十大最佳财务信誉企业”赫然在列。这其中，强大的后援中心的贡献功不可没。
