这是有机农产品基地的第六年。前三年，坐落在上海市近郊南汇区的农庄作为有机农业转换期基地收入为零，创始人张同贵不好意思说做农业，称自己在做旗下“金田投资有限公司”的投资项目；第四年，他的第一批有机蔬菜收获，菜贩给出仅几毛钱一斤的价格，一气之下他决定不再卖掉，全部打烂作为绿肥。不过这段看似有些迷茫的时光没有妨碍多利农庄向真正的盈利快速路全速进发；第五年，张同贵迅速确立了会员直销模式，拿到青云创投的总额计7000万元人民币的投资，会员数飙升并实现千万元以上的净利润；第六年，他已经准备拿下崇明岛以及北京平谷区的基地，继续封疆拓土。
这个攻克有机农业几大难关的团队中，高管只有张同贵一人拥有与农业沾边的履历，总经理郭海与销售总监茅亮都是他在中欧国际工商学院的学弟。这个门外汉出身的团队究竟有怎样的创业秘诀？
门外汉组合
借用一句话，“思路决定出路”。从思路上来看，张同贵从来就没有循规蹈矩，跟随传统农业的老路走。2010年6月，多利农庄刚刚度过有机转换期，张同贵打算引入郭海和茅亮，此时的农庄看起来郁郁葱葱，实则对销售环节既没经验也没太多计划，在盈利模式上还是个半成品，但凭直觉，他却宁可找几位从未种过菜、买过菜的MBA校友一同创业。
而在两位学弟迅速被他的农业梦想打动后，张同贵任命来自消费电子行业的郭海负责种植与销售，通信行业出身的茅亮负责市场与销售。也许恰恰歪打正着。外行入手，善于将计就计，多利农庄的生意从基地化农业开始，但却在合适的时机嫁接了很多礼品营销模式与快速消费品的商业打法。
多利农庄的销售经验是把B2B生意过渡到B2C生意，即上半年卖券，下半年卖卡。“做有机，最重要的是将其作为一种常态、生活方式。从券到卡，才是真正的转化。”
一个很重的商业模式
2005年，在一个土地招标会上，张同贵的商业计划也顺利打动了上海市政府，轻松拿到了南汇区一块1750亩的土地。张同贵为多利农庄的定位是都市农业，以城市里的中高端人群作为目标客户进行有机蔬菜的产销。
基层农民是最让张同贵发愁的问题，上海郊区的农民多数已不愿继续种田，最后他给出了2000元左右的月薪。如果把有机农业算级别，一个农民负责超过3亩地的面积，已经很难保证质量，而多利农庄则是少的时候200人，多的时候加上临时工400多人，最厉害的工人，一个人平均下来种1.5～2亩地。
加上之前邀请来为三年转换期中增加有机质进入土壤机构，去除农药、化肥残留物的台湾专家，形成了专家咨询服务，高管管理总生产，中层员工管理农民和病虫害防治，基层农民做种植的局面。而尽职顾问们在土地和水质改良方面还会不停提出建议。
怎么解决“卖不掉”的问题
张同贵先是将完成有机改良的306亩土地的蔬菜都送去给亲朋好友吃，抱着“好酒不怕巷子深”的想法，他隐约觉得直销是个市场，时间催促他尽快做出选择。好在这个整天想着“卖菜”的三人组有先天优势。从中欧工商学院毕业的他们本身就带着足够高端的资源，于是迅速挑选了银行、证券、高端培训机构与医疗机构等资源集中的领域，从做礼品团购开始。
多利农庄的销售已经演化为较为固定的模式，B2B团购、个人购买与电子商务的对比是4：4：2。“未来要发展到1.5万个会员，如果产能没有达到，大不了暂时先不发展会员，节奏我们自己把握。”
配送是个大问题
在2009年张同贵主张“送菜”的时候，多利农庄就开始建立冷链物流，在配送车达到5辆时，却发现运力不足，且很难覆盖到上海外环线以外的地区。
多利农庄目前依旧在努力降低配送成本，去掉低于100元的配送产品，使更多配送单几种在1000元左右，降低运营成本，以此将每单配送费用降低到20元。
郭海认为，先做店铺后做基地的风险在后面，“有机这个行业，有的是从前端往后端，先做销售，找基地来OEM;我们是从后端往前端，先生产再销售。如果放在美国，两种模式都能成功，因为供应已经很充分。但是在中国，真正的有机产品在这个市场上相对稀缺，只做种植是很难赚钱的，大家都先做前端，店开得太快就超出能力范围，只能‘买来卖’，容易出问题。”
（摘自《创业邦》 曲琳/文）
