李宁行政总裁张志勇近日透露，2011年李宁将投资1000万美元，并与美国AcquityGroupLLC公司合作，进一步扩展美国市场。目前，这家位于芝加哥的品牌咨询公司正在为李宁设计广告，预计于今年5月份投放电视、平面媒体以及网络媒体。而据李宁官方消息，此次投入的1000万美元主要用于开拓美国的电子商务市场。
这样，李宁的B2C电子商务现在又开始承担起了新的角色：推进品牌重塑、把李宁打造成国际一流品牌。
业内人士评价，这预示着电子商务已上升到李宁品牌发展的战略高度，这应该是李宁扩展美国市场的“一个很大胆的尝试”。
借船出海
2007年，李宁公司只是想找一个懂互联网的人来做数字营销，根本没有打算成立电子商务部，但一场谈话改变了李宁电子商务的节奏。
“我之前的工作是卖虚拟的产品，但是我对网上实物交易非常有兴趣，谈着谈着他们觉得应该让我尝试一把李宁电子商务。”在负责李宁电子商务部之前，林砺曾经负责过掌上灵通的手机增值业务，也在新浪无线事业部、盛大做过。
这个意外的聘请使得李宁成为了第一批试水电子商务的传统企业。但如何切入又成了只擅长线下渠道的李宁面前的一大问题。
林砺决定借船出海，“这个想法缘起一项市场调研。”林砺表示。
2008年初，在涉水电子商务之前林砺和同事做了一项调研，结果显示，淘宝上的李宁产品网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。同时，截至2007年底，淘宝网注册会员超过5300万，且还在快速增长。
面对这一自发形成的网上渠道以及日益成熟的市场环境，李宁决定主动出击。“网上销售价格体系不规范的局面必须改变，必须从线上的和线下统一消费者对李宁的品牌印象。”林砺说。
最特别的是，林砺没有把代理商和经销商分级别，而是采取扁平化策略，让所有的网店都直接对李宁电子商务部，这样就避免了一级代理商下面的代理商互相窜货。“新旧产品都可以卖，但破坏价格体系是不可触犯的底线，一旦发现二话不说开除出去。”林砺又一次抓住了传统品牌企业做电子商务最担心的问题。
流程再造
面对早期网店上线时的各种突发灾难，林砺进行了深刻的自我反省，她细致罗列了各种改进服务效率的方法，比如如何高效应对顾客询问。
由于网店产品品类超过600种，每个细分品类还分数十种颜色和尺码，在销售流量很大的情况下，人工分拣方式很难保证不出错。在林砺力促下，李宁最终采用了射频自动识别技术以及大量自动化设备，只需将网上生成的订单导入企业的数据信息系统，仓库接收到订单信息后，就会有专门的工作人员利用特制的终端设备进行自动化操作。
林砺还知道，她必须让自己领导的电子商务部门发生脱胎换骨的改变，甚至说要变得不像李宁。她的方法是，重建业务流程：从既有的供应商中筛选出合适的即时供货商，与之沟通需求，依照季节和选定的存货单元重新组织原料采购，让代工厂做到最低起订，弹性生产，火速交货。“网络周转速度要快得多，网店要求现货制，交货周期最好能缩短为7到10天。”
而按照既往的期货式订货模式，李宁的设计师会在秋季展出下一个年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列)，这样线下经销商的采购员可以提前半年订货，“线下是半年订一次货，而电子商务需要一个月订一次货，这需要我们和代工厂做好沟通，更需要李宁的设计部门等更协调快速地配合”。
传统企业进入电子商务要把原来的流程重新再造，因为那个系统是服务于线下系统的，不然所谓线下的优势将难以发挥出来。
现在，随着流程再造的深入和持续的基础设施投资，李宁在上海和浙江等省市可提供隔日送达服务，对全国100多个城市可提供货到付款服务，并为网购消费者特别定制了李宁专属的包裹箱。林砺希望李宁能够引领一股体育用品行业购物方式的变革潮流。
经营者说
电子商务
需向精细化、数据化“转型”
“时至今日，我们的电子商务财务管理和相关部门的协调能力正在提升，未来，我们电子商务的主要工作是向精细化、数据化管理转型，这将是我们的核心竞争力，也是其他企业难以模仿的地方。”林砺说。
而1000万美元投资之后，电子商务对于李宁来说已不只是一个网络渠道，“我们已经迈出第二步了，开始承担李宁的品牌塑造、直接与消费者接触、与线下渠道对接的责任。”林砺信心满满地表示。（《中国连锁》）
