□程建岗
作为股东的信托人，董事会及其成员们，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业的长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对CEO的继任计划的管理。
美国知名媒体的一项调查显示，仅有半数的董事会拥有继任计划。很多董事会只是在事到临头的时候，才匆匆启动CEO的选聘程序。在那些外聘的CEO中，有大约40%的人在短短的18个月内就黯然离去。而另一项关于企业领导力的研究表明，在中国，只有38%的董事会参与到了企业的领导人选拔和培养过程中。
可见，在现实的管理实践中，对CEO的继任和培养计划，还没有真正纳入董事会的职责范围和议事日程。在资深企业家、联想控股董事长主席柳传志看来，“办公司就是办人”。“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”
因此，作为股东的信托人，董事会及其成员，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对“人”的管理，特别是对CEO继任计划的管理。事实上，每一个称职的董事会都应该将CEO的继任看成是与企业兴衰密切相关的战略性流程，并把它作为董事会的核心职责和议程之一，补上这至关重要的“缺失的一环”。
其实，管理者（包括董事会）最核心的职责之一就是“识人用人”和“知人善任”，而真正做到“知人识人”是件非常困难的事情。“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”董事会如何判断，哪个候选人才是真正想要的继任者呢？总结那些优秀企业的管理实践，我们发现志向、能力、价值观是董事会选择接班人时最看重的三项标准。
志向：关键是考察候选人的立意、追求，以及他的人格和品质。能力：尤其强调的是继任者的学习能力、应变能力和让企业持续发展的能力。正如柳传志所说，之所以特别强调继任者的学习能力，是“因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。”价值观。它要求继任者不仅要认同企业的基本原则、理念，还要尊重和认同企业的基本行为方式，这样才能保证让企业持续卓越的核心基因和宝贵经验真正得到传承并发扬光大。比如，巴菲特在谈及为什么选择库姆斯为接班人时就说，他看重的不仅是库姆斯的能力和才智，还因为库姆斯契合伯克希尔·哈撒韦公司的企业文化。
一家企业若想生生不息，一样需要具备迅速适应环境变化并作出有效反应的能力。而这种能力的获得，首先在于能否及时而恰当地调整自己的“头脑和灵魂”——为企业选拔出一个能够适应变化的领导人。由此，我们会问：作为为企业选拔未来领导人的董事会，你是不是时刻准备着，并且为此而时刻工作着？
