如果说，战略牵引是把握企业发展方向的罗盘，流程驱动是将企业战略层层贯彻落实的纽带，那么IT就是确保战略牵引和流程驱动实现的重要保障与基础平台，这也是保险行业信息技术建设的出发点和立足点。在IT的推动下，组织集成、人员集成、信息集成的集约化管理模式，正将太保集团带入“管理集中”的新层次。
□郝智伟
在陆家嘴金融城，太平洋保险（集团）股份有限公司总部的8楼，信息技术中心的员工们正面对电脑，异常忙碌。而作为部门负责人的CIO黄雪英亦是如此，因为她不仅要统筹旗下多个大型公司的IT运营，还要顾及遍布全国的5700多个分支机构在IT实践中遇到的各种问题，游走于各种会议和考察之间，即便是周末，也难得清闲。
不过，她和团队的辛苦没有白费。两年之间，黄雪英率领IT团队，完成了数据集中与核心业务系统再造，客户管理与业务支持系统整合等等工作。正是借助于信息化平台的有力支持，2009年，太保集团保费收入达963.4亿元，同比增长27.2%，而到了2010年，仅前6个月，保费收入便达到760.66亿元，同比激增50.2%。为全国4700万个人客户和285万机构客户提供保险服务。
从分散到集约
2000年以后，国内保险行业进入快速发展的轨道。太保集团与国内多数保险企业一样，专注于业务扩张，采取了分散式的运营模式，核保、核赔、客户服务、财务、IT支持、人力资源管理等支持性的后台职能分散在分公司。然而，随着规模的不断膨胀，分散式的内部运作模式及快速变化的外部经济环境，给太保集团的发展带来了诸多挑战。
黄雪英率领IT团队，促进太保的业务实现了战略转型。那时，像95500这样的一线电话客服平台，分散在各地的分公司，无法避免稳定性差、紧急情况应对能力差的问题。产、寿险各分公司独立话务平台均没有备份系统，缺乏冗余。一旦某地因为发生自然灾害，导致报案量激增，就会使得分公司话务平台无法接入，可能造成太保的服务质量大打折扣。
而与上述平台对接的运作模式也不能做到标准化。例如在产险方面，需要查勘员实地勘察，以确认保险损失。各地的分公司之间采用了不同的查勘员调度模式，这些模式与直接调度相比，要么造成效率降低，人员增加，要么造成无法对查勘员监督考核，产生道德风险的隐患。
不仅如此，这种分散式的运作模式，还导致办公职场、设备的重复投入，人员工作负荷程度不高、设备闲置率高，最后演变成投入越多，效率越低，阻碍保险企业运营中规模经济效益的产生。
由此，太保集团高层认识到，作为业务种类繁多、覆盖地域辽阔、客户数量庞大的综合性保险集团，要实现高效运作，必须有能力实行集约化管理。而信息技术既是突破口，又是实现这一目标的必要条件。只有信息技术才能使各种集约化管理的手段与工具得到有效的运用。
太保将客服和各类数据进行集中，实现资源统一调度、共享，充分发挥系统集中管理优势。一方面，在客服领域，集团可以根据实际情况作出灵活的处理方法，利用系统区域电话转移的功能实现灾难备份，减小地区性灾难（电力故障、地震、海啸等）的影响，保障为客户提供不中断的服务。另一方面，从维护角度，只需配备一套系统维护团队，并将团队人数从原来的76人减少到目前的15人，最大化地减少了人员重复投入，节省维护成本，实现快速响应，提高解决效率。而像寿险公司这样，从38个省级客服中心集中到3个区域中心，夜间值班就仅由一个中心承担，也大幅降低了运营成本。
目前，太保产险的核心业务处理已经完全集中到总公司层面，寿险系统的集中也已经完成大半。在IT的推动下，组织集成、人员集成、信息集成的集约化管理模式，正将太保集团带入“管理集中”的新层次。
以客户为导向
“当然，仅仅有‘管理集中’还不够，从本质上说，保险的核心是为客户提供保障性服务，因此，还需要以客户为导向的‘服务延伸’。”黄雪英这样告诉记者。显而易见，要达到这样的目标，必定要先了解客户的真实需求，而数据挖掘无疑是一条绝佳途径。
随着数据大集中的不断深化，太保集团已经握有数亿条各类数据，拥有分析客户行为的殷实基础。在此基础上，IT部门通过建立企业级的数据仓库平台和分析模型，令业务数据更直接地展示出不同客户的产品偏好、支付能力、信用状况等关键指标，为客户细分、精准营销、差异化服务提供了条件。
更为重要的是，将这些关键的信息，通过手机、电脑等终端，及时分享给一线的销售人员，让他们接触客户时，能够提供更加贴切的服务。
此前，太保集团曾在某大型城市做过试点，按照数据挖掘的提示，将数十万客户划分为不同的客户群，按照客户群的不同特点制定了相应的客户策略，将产品与不同客户群对接，开展“匹配化”的营销活动，将更具购买潜力的客户名单提交给营销员，进行精准营销。如此一来，不仅为客户提供了称心的保险产品，增加了太保平台对客户的黏性，而且还将营销的成功率大幅提高了2～3倍。
2010年中，太保新改版的门户网站上线，成为集销售支持、客户服务、形象展示为一体的第二代保险电子商务网站。在这里，客户享受“一站式”自助服务——从投保、核保、支付、生成电子保单，全流程电子化，同时整个过程可与电话客服相衔接，确保客户使用的便捷。
未来，这样的电子商务模式还将从互联网延伸到移动互联网，同时将理赔环节装入其中，让客户随时了解理赔过程，用透明化的信息，打消客户对保险理赔的不信任。如今，“以客户为导向”已经成为太保战略转型的行动纲领。“IT无疑是支持这一战略的排头兵。”黄雪英对此信心十足。
【管理心得】
变革首步
流程梳理和标准化改造
按照黄雪英的想法，要完成战略转变，首要的任务便是进行流程梳理和标准化改造。在她的大力推动下，在建设全国统一的客服理赔调度技术平台的同时，太保开始统一客服及理赔查勘业务流程，实现95500直接调度查勘员，并优化全国通赔流程。使得占产险七成比重的车险理赔查勘可以自动化运作流转，通过实时的任务提醒、任务状态变化等，令通赔流程的各个环节能实时查到任务，每个环节的处理时效。对未按时完成的任务，可以发督促工单。借助这些管理手段，提高理赔案件的服务效率，减少调度人员的投入，降低赔案管理不善等所带来的风险。
