□ 王勇
尽管同仁堂历史上从未涉足过医疗领域，但凭借中医医药不分家的传统，“同仁堂”在中国人心中就代表质量、医德和中医文化的代名词。所以，同仁堂中医医院在没有成功经验借鉴、没有现成医疗人才储备的情况下，用短短一年多时间从筹备期的14人，发展成为70余名国家级、市级名老中医专家坐诊，拥有7名副主任以上医师及学科带头人、22名主治医师、8名住院医师、15名护理人员、30余名中西药学人员等组成的150多人的医疗团队，并顺利成为医保定点医疗机构，在中医行业打出了较高的知名度。
坚持“人尽其才”
1992年，在整合21个核心单位的基础上，同仁堂集团公司正式诞生，至今已发展成为拥有10家公司（包括两家上市公司）、两个生产基地、两院（同仁堂研究院、同仁堂中医医院）、两中心（同仁堂信息中心、同仁堂培训中心）的大型国企，横跨现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块，员工人数超过2万人。
鲜为人知的是，同仁堂的职工身份构成情况相当复杂。既有全民所有制的员工，也有集体所有制身份的员工，更多的是在发展中新招聘的合同制员工，形成了新老用人机制并存、薪酬待遇差等的格局。与此同时，中医的整体大环境不断恶化，“不为良相，便为良医”的社会基础早已荡然无存，甚至出现了“废除中医”的呼吁；而同仁堂近年来年轻员工数量飞速增长，同时又不断进入新的领域，比如2008年底正式对外营业的同仁堂中医医院，更加剧了管理的难度和复杂性。
面对上述情况，同仁堂紧紧抓住“人尽其才”这一主线，强调用人机制不同，但发展机会、管理标准、考核机制相同。干部任用不看出身，实行“海选”，在人员管理方面做到了干部管理标准、职工岗位要求和执行制度标准三统一，逐步缩小两种体制员工在工资增长方面的差距。
凡是走进同仁堂的员工，无论学历、职称、专业技术水平有多高，必须统一接受集团公司对企业文化、企业发展史等基本知识的培训，使之尽快融入到企业中来。对于基层工作岗位，同仁堂侧重通过校园招聘进行选拔，新员工必须在生产车间工作一年以上，再从中物色合格人才，提拔到各个岗位。
这一举措收到了良好效果。如今，健康药业管理层平均年龄不足35岁，而且80%是由公司内部培养的，现有门店经理的平均年龄不足30岁，最年轻的店长仅23岁，100%通过内部选拔任命。
“金字塔人才工程”
最值得称道的，是同仁堂倾全力打造的“金字塔人才工程”战略。该战略本着待遇留人、感情留人、事业留人的人才观，力图把每一名员工都纳入到工程中来，“金字塔”的塔底是员工群体，而后是首席技师、优秀中青年人才，顶层则是专家、大师。从2005年开始，同仁堂每2年开展一次评选活动，评比不受名额限制，够资格的全部当选。凡是评上首席员工的，企业给予每月500元岗位津贴；首席员工工作成绩突出，可以晋升为首席技师，每月享受1000元的岗位津贴；塔尖部分是企业人才的最高层—专家、大师，他们都有自己独到而精湛的技艺，是企业的核心财富。
这为人才铺设了一个快速成长的绿色通道，让每位员工都看到自己的发展前途和自我价值。众所周知，医疗人才多半有自己的一技之长，事业发展前景和学技术往往比丰厚的薪酬待遇更有吸引力。同仁堂恰恰提供了这样的平台。
对于很多大师来说，津贴并不是关键，重要的是把手艺传承给下一代，让同仁堂的药德、医德代代相传。2010年6月22日，同仁堂集团命名了20位德高望重、身怀绝技的中医药大师，同仁堂中医院占据了16个名额，引起了强烈反响。很多中医药人才都希望能拜其为师，有的人甚至提出如能获得一个向大师们学习的机会，情愿无偿为医院工作。最终，同仁堂为获得“大师”称号的张炳厚教授和药品专家崔庆利主任分别选配了8名中青年业务骨干作为继承人，期望他们传承技能、品格和同仁堂文化。
目前这8名徒弟在大师指导下专业水平突飞猛进，在各自岗位上均能独当一面，有望成为新一代的名医名药大师。
背景延伸
“师徒制”实在又有效
与金字塔工程相辅相成的是“师徒制”。集团明确规定，每名师傅最多可以带4名徒弟，师傅要签订带徒协议，带一名徒弟集团给师傅每月400元的补贴，带2名徒弟给予500元的补贴，带3名徒弟给予600元的补贴，最高补贴不超过700元。
