管理多元产业控股公司是个世界级的商业难题。运虚御实，动中求静，用意不用力，无极而太极。复星集团富有太极智慧的投资管理之道耐人寻味。2010年，复星对自己有了新的概括，以前叫“最大的多产业公司”，现在叫专业的“投资公司”。是的，复星人希望别人认为他们是专业的、专注的，但在外界看来，从地产到医疗，从钢铁到矿业，从金融到旅游，没有理由不觉得他们像“八爪鱼”那样多元。
□ 刘扬
管理多元产业控股公司是个世界级的商业难题！多年来，复星投资的惟一没经过商业论证、不求商业回报的项目是易太极养生馆，复星内部也在倡导员工参与太极培训课程，以强身健体，养性修身。运虚御实，动中求静，用意不用力，无极而太极。事实上，太极文化正流淌在复星的投资管理思路中。
“用意不用力”潜移默化传导压力
“罗马不是一天建成的”。复星的投资管理路径是在近20年的成长、失败、再成长的路径中一步步锻造而出。
“简单地通过市场研究、宏观判断说企业很好，就准备拿出几十亿控股的话，这是愚蠢的，风险是极大的。”复星集团首席执行官梁信军向我们阐述复星不断进化的多元化投资理念。梁认为，最好的方式就是对一个好的行业，用参股的形式，跟最有效率的公司一起玩几年，跟着它学习学习，有机会就控股它，如果不欢迎你控股就找一个类似的企业控股。可进可退，退的话做PE，进的话就成为产业投资。复星的投资和管理是富有弹性的。
复星对很多行业都有一个学习的过程。零售方面，复星第一笔投资是在1999年投资普陀区医药公司，当时花了1300万，但控股90%。因为钱少，他们好好学习了一把。学习之后复星参股了上海当时效率最高的超市——联华超市的控股股东友谊，参股48%，之后才去投资并控股了上市公司豫园商城。这就是复星进入零售行业学习、投资的流程，总共花了4年时间。
不再是外行看热闹，复星给企业带来附加值也成为了可能。现在的豫园商城已经今非昔比，复星入股10年来，豫园商城从一个传统的商业零售企业变身为现在的商业、投资相结合的大型综合类公司，市值规模达到200多亿。豫园商城董事长助理兼董秘蒋伟在豫园工作了8年，在他看来，在复星文化的影响下，豫园的传统国企文化逐渐变成非常有活力的、有追求的文化，内部沟通也较为透明、顺畅。
“怎样为所投资企业提供服务、提升管理，这个实际是蛮难也是蛮重要的课题，你对他的影响是有限的，你的压力是传导不下去的。在这些方面，复星不缺位，也不越位。”复星创富投资管理公司总裁唐斌说。
不能“越位”，那么如何合适地传导压力？复星的方案之一是条线会议。每年年底，整个集团和参股管理公司的董秘条线、财务条线、人力资源条线、法务条线、行政条线等等各个条线召开会议，同时会邀请投资企业相应对口的部门领导来参加。同样做一件事情的人聚在一起，对大家就会有一些促进。有些在当地是非常好的企业的员工，以为自己不需要提升了，一旦他出来参加这样的会议，就往往会觉得自己还有不足，发现外面的世界这么大，有人比他更优秀，就会自己去做对标。这是复星用意不用力的妙处。在“到位”上，复星也极尽能事。复星投资陕鼓动力，只占4%左右的股份。但复星安排了双方的人力资源、财务等部门分别进行了对口经验交流。上市的时候，陕鼓动力给复星写了感谢信，把复星称作最佳股东。公司遇到重大事件或者投资问题，都会想到咨询复星，但事实上因为股份少复星甚至没有董事席位。
每年1月，复星都会举行年度经理人大会，与会人员每年都有增长。豫园商城董事长助理蒋伟每次参会都觉得是一次知识大爆炸，听很多嘉宾演讲，思路也更开阔。有一年是听分众的江南春演讲，蒋伟也会思考分众模式和豫园能不能有地方嫁接。一年年这样的会开下来，蒋伟总会觉得自己还有很大差距，不学习就跟不上形势。
这种知识的无边际流动正是复星文化最大的特色之一。2010年底，复星管理学院成立，主要培养四个“家”——投资家、企业家、银行家、管理家。复星会请成功的企业家来分享经验，同样也包括复星的创始人。管理学院肩负的另一个重要任务，就是向员工渗透复星的企业文化。
“一些人讲来讲去就看出我们很懂得财技，很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可你吗？不可能的。”复星集团董事长郭广昌曾如此驳斥外界对复星的偏见。
“动中求静”
用发展的力量留住人
就在这种上下纵横的相互支撑下，复星进化成了千亿级的企业，而他们早已喊出了万亿级的中期目标。一个企业的每个环节都需要有核心能力，如何养护和发展保有核心能力的人成为复星的大课题。这不光包括复星本身的人才，还有参股企业的人才。
“如果花很高的成本养护，比如不断稀释股权，到最后就没有收益了。要有个方法，能够用合理的成本把掌握核心能力的人留在公司，或者吸引进来。这一点是要有学问的。”这已经成为梁信军等复星高管的心结。
加入复星不过几个月的康岚肩负人力资源部总经理的重担，面对复星的万亿前景，她思考的问题是，人才应该如何布局，如何在人力上保障这样的计划，并且支持、加速它的推进。她希望建立起一套有复星特色的、有竞争力的人力资源体系来保障公司的发展。“复星要汇聚企业家的力量，这对人力资源的挑战比很多企业对职业经理人的管理要大得多。所以制定有效的激励机制就显得尤为重要。”
其实对于激励计划，复星已经在自身以及参股企业中有过不少成功的尝试。复星不断根据不同类型企业的具体情况，设计经营者参与价值分享的激励制度。复星进入后，南钢大大小小600多个员工成为南钢的股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励。
所有的激励举措，都指向一个方向：要成为企业的主人。成为主人才能在工作中自燃，才能获得最大的经济激励。富有“企业家精神”被写进了复星的企业训条中，梁信军的解释是：“我们复星总是希望培养能孵化自己团队的人。中国现在处于变化的拐点，我们希望不要骄傲自满，能适应管理变化，而不是总觉得我已经有优势，不需要改变了，这种思想会害死人的。”
最近二三十年来，从资本市场到学界舆论，人们普遍接受并推崇的是专业化公司，他们也是最能抵御一轮轮经济周期并顽强生存的。而在不相关或弱相关多元化产业里运营的控股公司，则曾广受经济波动的洗礼，没落、解体。无数企业走过了多元化尝试后又回归主业，经历收缩重组的轮回。屹立不倒的世界级多元控股公司则屈指可数，美国看GE，香港看和黄。
现在复星集团管理资产过千亿，参股公司上百家，未来还会越来越多地参与跨国公司在中国的业务管理。如何自上而下传导压力，如何给别人带来附加值，如何完善好激励机制，这些都是复星的必修课。
梁信军说，最近听联想的柳传志说联想每年都要“复盘”，相当于对成功和失败案例的一个总结和分析。梁说，这个当然很有用，但很痛苦，已经开了100个会了，还要再增加20%。有人问他复星是否能成为中国的巴菲特，他不置可否。复星的思路是各取所长，但同时保持差异化竞争。在GE、巴菲特、李嘉诚面前，复星还是个学生，但这并不影响这家中国民企巨擘去完成它的万亿挑战。
