战略伙伴应该是HR最响亮的称呼，然而大多数企业的HR并未将自己如此定位。人力资源如何升华为战略伙伴？HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
现阶段，三大关键要素决定人力资源能否成为战略伙伴关系：
要素一：企业家需要突破管理理念，放手让HR去干
对很多中国企业的人力资源经理来说，他们所从事大多是一些事务性或者行政工作，而不是真正的人力资源工作，很多人力资源工作都不是围绕公司的战略来展开的。他们的每一项探索，都不可能超过公司领导人许可的范围。这可能也是中国企业人力资源的现状。如果企业家们不能放手让HR大胆地去干，即使再好的战略也是无法落地的。战略无法落地，人力资源又如何成为战略伙伴？
要素二：既要关注内部客户，也要关注外部客户
常常说HR要服务于自己的客户，也就是企业的领导人、直线经理们、员工。其实这是远远不够的。因为任何企业的经营活动，都应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。一般来说企业的HR有五大利益相关者：企业的投资者、客户、企业内的直线经理、企业的员工和企业所在的社区。HR可以根据这些相关利益者的优先排序，看看现在企业的差距在哪里，找到了差距，协调相关的资源，再将差距弥补上。只有将五大利益相关者都兼顾得很好的HR，才能帮助企业获得更大的成功。只有这样的HR才配得上战略伙伴的角色。
要素三：识别价值链中哪些活动是增值的
企业价值链通常包括研发、生产、营销、销售、服务等几个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持、财务等辅助环节。从价值链中我们可以看到HR只是辅助的创造价值，并没有直接创造价值。但是，作为成功的HR应该具备这样的能力：识别价值链中能够创造价值的环节，帮助企业取得成功。比如，HR要了解企业所处的环境、背景，了解公司是如何挣钱的，如何创造财富的，让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。只有这样，HR才能帮助研发、生产、营销、销售、客户、财务、IT们去实现目标。试问：那些能帮助别人成功的人，算不算战略伙伴呢？
（佚 名）
