最近几年随着中国职业经理人群体的壮大与信托责任的提升、企业资本化进程的加速（成为上市公司或引进战略投资者）、产业升级、社会整体富裕后价值与生活观的转变等，代际交班的背景又发生了变化。以下比较典型的三种代际交班模式，已经成为民企代际交班的必然选择。
第一种：
子（女）承父业式的接班
适用条件：企业已经具有一定规模且有潜在成长价值、子（女）有这方面的接盘能力或潜力。
通常步骤：先让子（女）在基层锻炼（也可在其他公司积累一定的经验），然后安排其独立负责一个部门或子公司，以进行进一步的磨练。另外，让子女参加各种高端培训等，以促进其成长。通过此，不仅累积了经验、熟悉了公司的文化、提高了决策能力而且建立了公司内部的人脉网，从而为最后的顺利掌权打好基础。一般在成为CEO时，有时还需要组建智囊团或有经验的助手以辅助其“登位”并延续一段时间，直到最后所有权和经营权全部交接。对于家族的其他成员，一般以不动产、现金或者赠送少部分股权的方式来安排继承者之外家族成员的利益，这样在内部就解决了继承可能会引起的争端。
典型代表：万象集团、红豆集团、宁波方太等。
第二种：
外聘职业经理人
适用条件：企业规模已经比较大，甚至有部分已经成为公众公司，对经营管理的要求非常高，子女难以胜任或对此没有兴趣。
通常步骤：培养胜任的职业经理人或者外部引进，构建良好的法人治理结构和内部管控体系。将企业所有权和经营权分离，将所有权以法律或遗嘱的形式赠予给子女。
典型代表：美的集团、均瑶集团（后均瑶时代）、大午集团等。
第三种：企业转让变现后资产赠予
适用条件：企业普遍规模较小且大部分属于劳动密集型或贸易型，发展潜力不大，而子女的兴趣也不在于此或已经有了自己的其他事业。
通常步骤：将企业转卖变现，以现金、不动产、股票或转投资的方式赠予其子女。这些企业，多数规模在年产值1000万左右，利润也不过几十万元。
典型代表：国内众多小型民企的财产代际转移都是如此。
当然，以上三种只是典型，还有其他的非主流代际交班方式，如蒙牛的“散财”模式。子承父业式的交班显然是第一代创业者最希望的结果，但困难也不少。新的继任者会遇到权威建立、企业二次创业（或商业模式再造）、企业文化重建等一道道的坎，但一旦克服了这些问题，其代际交班也就算真正成功了。
(刘庆)
