□ 邓林奕
“广汽集团和长丰集团还处于一个融合过程中”，“目前还是三个股东——广汽集团、长丰集团、三菱汽车，没有变化，我们的合作也很默契，沟通也很顺畅，至于将来的走势怎么样，要再看进一步的融合”。在正式上任广汽长丰总经理三个月后，付守杰北京车展期间首次接受了媒体的专访。他说，最需要面对的是现有的产品要“焕发青春”，在现阶段，能起到立竿见影效果的，是渠道提升和服务提升。
一年前，长丰集团与广汽集团签订了《股份转让协议》，将其持有的公司总股本其中的29%转让给广汽集团，广汽集团成为公司第一大股东。这一事件成为当时国家鼓励四大四小汽车集团实施兼并重组新政策的首个案例。广汽集团因没有SUV业务冲突，并愿意将原本设置在广州的菲亚特合资项目北迁至长沙，因而与北汽集团竞购长丰汽车中取得胜利。
作为一家专业的SUV制造商，广汽长丰曾经这一细分市场占有率排名第一，直到现在，在军队、武警、政府采购里面，其仍占有绝对的市场地位，然而由于产品更新慢、公务市场萎缩，近年来其细分市场占有率已由16%下滑至10%。今年1月广汽长丰发布重组后的首份业绩预测公告，公司利润大幅下滑高达50％。广汽长丰在汽车市场异常火热的2009年，只取得了不到7000万元的净利润。相关统计数据显示，2009年国内SUV行业销量为65.88万辆，同比增长47.15％。但广汽长丰实现的销量只有3.08万辆，同比增长不到15％，远低于行业整体水平。
从这份预测报告看，广汽集团重组长丰后，暂时还未实现外界期望的突破式发展。不过作为广汽集团第一次重大的跨区域重组项目，董事长张房有曾表示，“急不得，要慢慢来。”但现在也许他们已经准备好了。
北京车展专访时，付守杰承认，今年一季度广汽长丰增长发展虽然创造了历史新高，但是也感到不足。“我们的目标还是想进入前三，想排在前三，要想进入前三的排名，肯定要有超速的增长。”
付守杰提出，重组后广汽长丰正在实现3个转变：企业层面从单一的SUV厂家向全系列乘用车企业转型；产品层面从专业的SUV产品向面向普通家庭用车转型；思想观念上则要从B2B向B2C转型，围绕这三个维度深耕，实现新突破。
广汽长丰整个发展战略是以SUV为主，“你一定是要以己之长去发挥，同时向其他的领域发展，轿车拥有最大的市场，公司肯定要做轿车，这是一个发展战略，”付守杰透露，轿车业务按部就班，都在生产准备过程当中，必须要一炮打响、一举成名，“如果这些做不到，我不会轻易上市。”
在“3个转变”中，“产品战略转型是核心，但产品转型需要一个过程，在现阶段，能起到立竿见影效果的，是渠道提升和服务提升。”而这正是在广汽本田有成功表现的付守杰最擅长的。
首先，新管理层对渠道进行了清理，“广汽长丰过去的渠道，销售和服务有的是分开的，有的只做销售，有的只做服务，我们现在把他们放在一起，不行的淘汰出去，优秀的吸收进来。”北京车展，广汽长丰还发布了新的服务品牌。
其次，新管理层开始转变客户结构。经销商由过去主要习惯于向大客户向政府采购，“要向新的用户去转移，要从中型城市向二三线城市去转变。”
此外，对于经销商的指导，过去是划分为4个片区，现在是8个片区。付认为，缩小后针对区域性营销的策略将更有针对性。
