□ 郝凤苓
去年底今年初，TPG为达芙妮引入的新任CFO、供应链管理副总、人力资源副总等4位新任高管陆续就位。
如此前所期，无论是董事会还是执行层，达芙妮都实现了自己所定义的“去家族化”。
达芙妮式“去家族化”
TPG进入之前，达芙妮作为一家上市公司，CFO的位置已经空缺了2年，财务工作则由公司的其他副总兼任。
而达芙妮董事会主席陈英杰通过马雪征的介绍后，才认识到，企业到了一定阶段，CFO不能继续“传统”，工作不能再简单等同于“记账”，CFO还要管账，管现金流，管预算，高级阶段的CFO功能则更多。恍然大悟的陈英杰因此委托TPG帮忙引荐CFO，这也是TPG向达芙妮做出的一个承诺。
2010年1月，在TPG的引荐下，达芙妮的新任首席财务官林哲立走马上任，此前他曾在一家美国汽车公司服务近20年，其中有15年是在总部负责财务工作。
同时，TPG引入达芙妮的还有一位人力资源总监陈俐丽。几乎在同一时期，TPG还为达芙妮引入了新的营运总监。
据了解，达芙妮的家族成员中，陈英杰主要负责战略工作，而目前负责工厂业务的陈贤民计划于今年底退休，届时达芙妮家族参与具体执行的将主要是陈英杰一人。
供应链升级
刚加入TPG不久的马雪征，最初去看达芙妮的时候，被其近“180天”的库存周转期惊呆了。在她看来，“180天”是不可思议的数字，因为在联想“18天库存都要死人了”。
事实上，库存周转缓慢已经困扰陈英杰良久，也是被投资者和分析师诟病较多的问题。
存货周转天数表示在一个会计年度内，存货从入账到销账周转一次的平均天数。这一指标可用来评价企业的存货管理水平，如果存货积压，则周转天数长，变现能力差。
财报显示，2006－2008年，达芙妮的存货周转天数连续上涨，分别为147、151和171天。
UBS的研究报告认为，存货较多是中国鞋类零售企业普遍面临的风险之一，从达芙妮自身的数据看，这几年其在控制存货方面的表现似乎每况愈下。
原因何在？
除马雪征外，金珍君（Jin－Goon Kim）加入达芙妮董事会，也是TPG要在管理系统方面增值的意图体现。这个能讲一口流利中文的韩国人，早前曾在麦肯锡公司（McKinsey）出任IT及高科技快速成长战略主管，他还担任过纳斯达克上市公司戴尔的韩国业务董事总经理。在戴尔的4年里，他使得戴尔的业绩增长10倍。
而TPG曾向达芙妮做出的一大承诺是：帮助其物色供应链管理方面的专才。今年1月新上任的营运总监胡焕新就是由TPG引荐的。胡此前曾担任吉百利（中国）大中华区供应链总经理，也曾为其他跨国公司服务，在供应链管理方面有逾15年的经验。
记者了解到，今年达芙妮一个很明显的改变是，尝试将订货会由原来的每年4次改为6次。
据2009年财报，达芙妮的存货周转已经由上年的171天缩减至156天。但这并不是供应链改善的直接结果，而是其他原因。
“供应链系统提升之后对存货的改善效果会更明显。”达芙妮负责投资者关系的副总应宗杰称，达芙妮的供应链管理系统已经从去年下半年开始提升，而且“会持续大概至少2－3年的时间”。
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TPG
德克萨斯太平洋集团(TPG) 美国最大的私人股权投资公司之一。美国德克萨斯州太平洋投资集团（Texas Pacific Group，简称TPG 或 德州太平洋集团）是美国的最大的私人股权投资公司之一，由大卫·波德曼、吉姆·科尔特和William S. Price III于1992年创立。公司业务主要是为公司转型、管理层收购和资本重组提供资金支持，TPG在通过杠杆收购、资本结构调整、分拆、合资以及重组而进行的全球股市和私募投资上有着丰富经验。
