■ 张译文
在国企改革深化与能源安全新战略叠加的关键期，中国石油西南油气田分公司（以下简称“西南油气田”）作为我国西南地区最大的油气生产企业，肩负着保障川渝地区能源供应、推动页岩气规模开发的重要使命。干部队伍作为企业发展的“领头雁”，其担当作为的主动性、创造性，直接关系到国家能源战略在区域落地的成效。近年来，西南油气田党委紧扣中央关于国企干部队伍建设的部署要求，以“考核精准化、识人立体化、激励系统化”为抓手，构建起“以考核定方向、凭实干用干部”的闭环机制，破解了“干与不干一个样、干好干坏差别小”的难题，为企业高质量发展注入了强劲动能。
校准考核“指挥棒”
构建“靶向精准”的评价体系，让干部知道“干什么、怎么干”
考核是干部管理的“牛鼻子”，指标设计是否科学，直接影响干部干事的方向与力度。西南油气田党委跳出“一刀切”的传统考核模式，立足油气行业“勘探开发周期长、风险高、协同性强”的特点，构建起“分类定标、动态调整、多维评价”的考核体系，让考核真正成为指引干部担当的“指南针”。
在指标设置上突出“差异化”，避免“上下一般粗、左右一个样”。针对不同岗位干部的核心职责，将考核指标分为“硬任务”与“软支撑”两类：对勘探开发一线干部，“硬任务”占比70%，聚焦油气产量、储量发现、成本控制等可量化指标，如页岩气开发项目部干部需完成“单井日产突破30万立方米、钻井周期缩短10%”等具体目标；对机关管理干部，“硬任务”侧重服务效能，如生产运行部门需实现“应急响应时间不超过1小时、基层问题办结率达95%以上”；“软支撑”则统一聚焦技术创新、团队建设、安全生产等长效性工作，由专家评审与基层员工代表共同打分，确保考核既看“当前业绩”，也重“长远基础”。
在考核方式上突出“动态化”，打破“年终一次定终身”的局限。建立“月度跟踪、季度评估、年度总评”的考核机制：每月通过生产调度会跟踪干部任务进度，对未达标的及时预警；每季度组织“现场核验”，由党委班子成员带队深入钻井平台、集输站场，实地查看干部履职情况，如在川南页岩气田，考核组通过“查钻井日志、问一线员工、看设备运行数据”，精准掌握干部在技术攻关、安全管理中的实际表现；年度考核则结合日常数据与现场评估，形成“成长档案”，避免“一锤定音”的片面性。
在结果运用上突出“刚性化”，杜绝“考核与使用两张皮”。将考核结果与干部薪酬、晋升直接挂钩：年度考核“优秀”的干部，绩效薪酬上浮20%，优先纳入“双百人才计划”重点培养；“称职”干部按基准发放薪酬，需参加“能力提升班”弥补短板；“基本称职”干部则进行诫勉谈话，调整岗位观察使用。2023年，西南油气田有32名因考核优秀的一线干部被提拔至科级岗位，8名考核不达标干部被调整岗位，鲜明的“奖优罚劣”导向，让干部清晰认识到“干得好有奔头、干不好有压力”。
立牢实干“坐标系”
健全“一线识人”的考察机制，让干部明白“干得好、被看见”
“干部好不好，实践说了算；实绩实不实，一线见分晓。”西南油气田党委坚持“在重大任务中考察干部、在火热实践中识别干部”，摒弃“唯学历、唯资历”的传统识人观，构建起以“实干实绩”为核心的“三维识人体系”，让敢担当、善作为的干部脱颖而出。
以“重大任务”为维度，看干部“关键时刻能不能扛事”。将油气保供、技术攻关、应急处置等“硬战场”作为识人主战场：在2023年川渝地区冬季保供期间，党委成立5个“一线考察组”，驻守重庆、泸州等主要产气区，跟踪观察干部表现。当时负责安岳气田集输管网改造的干部李军，连续28天驻守现场，带领团队优化施工方案，提前5天完成改造，保障了日均1200万立方米天然气供应，考察组将其表现记入“担当档案”，次年便提拔为气田开发部副主任。近两年，西南油气田有65%的干部提拔人选，来自保供、勘探突破等重大任务一线，真正实现“让有为者有位”。
以“群众口碑”为维度，看干部“基层认不认可”。建立“下评上”机制，每半年组织基层员工、合作单位代表对干部进行“满意度测评”，测评内容包括“是否深入一线解决问题、是否公平公正对待员工、是否廉洁自律”等6个方面，测评结果占干部综合评价的30%。在川西北气矿，干部王芳因经常深入钻井队解决员工住宿、饮食问题，员工满意度连续3年排名第一，被评为“员工信赖的好干部”，优先获得赴国外学习交流的机会。这种“从群众中来、到群众中去”的识人方式，杜绝了“纸上谈兵”的现象，让“接地气、办实事”的干部得到认可。
以“创新成效”为维度，看干部“能不能破难题”。针对油气行业面临的“页岩气开发成本高、老气田挖潜难”等技术瓶颈，设立“创新贡献度”评价指标，重点考察干部在技术攻关、管理创新中的引领作用。负责威远页岩气田的干部团队，探索出“丛式井+工厂化作业”模式，将单井开发成本降低15%，年增效益超2亿元，党委不仅给予团队专项奖励，还将核心成员纳入“技术带头人”培养计划。截至2024年，西南油气田通过“创新识人”，已选拔出48名技术型干部，推动企业获得国家级技术专利23项，破解了一批行业难题。
激活担当“源动力”
完善“全链条激励”的保障机制，让干部“敢闯敢试、无顾虑”
激励是干部担当作为的“加油站”，只有让干部“卸下包袱、轻装上阵”，才能激发其干事创业的内生动力。西南油气田党委围绕“想干事、能干事、干成事”的目标，构建起“容错、晋升、关怀”三位一体的激励闭环，为干部担当撑腰鼓劲。
建立“容错清单”，为敢闯敢试的干部“松绑”。结合油气行业“勘探有风险、创新有失败”的特点，党委制定《干部容错纠错实施办法》，明确“因探索新技术、落实新政策出现偏差但未谋私利”“因不可抗力导致任务未完成”等8类容错情形。2022年，某勘探队在川东地区钻探一口探井时，因地质条件复杂未达到预期储量，但干部团队已按程序完成风险评估、科学论证，党委经核查后认定符合容错条件，未对其进行问责，反而鼓励团队总结经验继续探索。这种“为担当者担当、为负责者负责”的态度，让干部打消了“多干多错、少干少错”的顾虑，2024年企业干部主动申报创新项目的数量同比增长50%。
拓宽“晋升通道”，为实绩突出的干部“搭台”。打破“论资排辈”的晋升壁垒，设立“管理、技术、技能”三条并行的职业发展通道，让不同类型的干部都有上升空间：管理型干部侧重“组织协调、决策能力”，技术型干部侧重“技术突破、成果转化”，技能型干部侧重“实操水平、带徒能力”。同时推行“破格提拔”机制，对在重大任务中表现特别突出的干部，可突破学历、资历限制提拔使用。35岁的工程师张磊，因在页岩气压裂技术上取得重大突破，带动单井产量提升20%，被破格提拔为技术中心副主任，成为西南油气田最年轻的中层技术干部之一。这种“凭本事吃饭、靠实绩晋升”的机制，让干部干事有目标、成长有希望。
强化“人文关怀”，为辛苦付出的干部“暖心”。针对干部长期驻守一线、工作压力大的实际，党委推出“暖心工程”：建立干部健康档案，每年组织体检，对高风险岗位干部每半年体检一次；设立“探亲假直通车”，为异地工作干部报销探亲交通费用，协调解决家属就业、子女入学问题；开展“心理疏导进一线”活动，邀请专家为干部缓解压力。在川南页岩气田，党委还为干部建设“职工小家”，配备健身器材、图书角，让干部在艰苦环境中感受到组织温暖。2024年，西南油气田干部队伍稳定性同比提升20%，“扎根一线、奉献能源”成为干部的自觉行动。
当前，我国正处于推动能源结构转型、保障能源安全的关键阶段，西南油气田党委以考核“定方向”、以实干“辨人才”、以激励“强动力”的干部管理实践，不仅激活了干部干事创业的热情，更推动企业实现了高质量发展。2024年西南油气田天然气产量突破447亿立方米，占川渝地区天然气供应量的75%，为区域经济发展与“双碳”目标实现提供了坚实支撑。这一实践充分证明，国企干部队伍建设只有紧扣“担当作为”核心，把考核的“指挥棒”校准、把实干的“坐标系”立牢、把激励的“保障网”织密，才能锻造出一支“召之即来、来之能战、战之必胜”的干部队伍，为企业服务国家战略、实现长远发展注入不竭动力。
（作者系中石油西南油气田公司宝石花鑫盛汽车服务有限公司党委组织部副部长）
