覃总刚才介绍，站在2000年的年初，柳汽的痛感是手里没有合适的210马力柴油机。当时我们能供的只有6112柴油机，但这种210马力不适合与大连、无锡抗衡，他们的210马力机型是从原来的6D14延伸出来的。我们与之相对应的机型是从105、108延伸出来的ZQB，但是在2000年初，玉柴的ZQB拿不出来。
覃总那天晚上讲，当时是眼睁睁地看着人家大举进军南方市场;现在马上又到2001年的年初，这种感觉又要重现。因为大连、无锡又把功率延伸到230马力，柳汽此时迫切需要6108的240马力机，而玉柴又没有，又要失去一部份市场。柳汽怎么样?柳汽的工作做在玉柴的前面，现在柳汽已经能够自产双后桥。我们的这种滞后，对柳汽是致命的一击。我们可靠吗?我们不可靠!玉柴这个合作伙伴可靠吗?不可靠!曾诗强坐在这里，我信任他，我靠过去，靠着靠着，他突然把身子一抽，我摔了下去，我们对柳汽就是这种状况。
柳汽对玉柴的感觉，另一个尖锐的问题是性能价格比。我们只有劣势，没有优势。这个压力，我们今天借这一场警示教育做一个分级传递，先传递到干部，再传递到员工。这些重要的数据，请同志们还是尽量记一记，因为要负责传递压力。像1.95吨，就是假两吨，柳汽装我们105、108的，跟青岛汽车厂比，整车价格高六千到八千;柳汽的自卸车装玉柴机比装锡柴的高出六千;柳汽双后桥装玉柴A30的要贵两千到四千;装108增压机的比解放同类车高一万二;我们的140马力到160马力机装整车比北方的对手要高六千到八千，其中发动机要贵两千到三千;我们的180到210马力机装整车之后的价格高两千到四千，发动机要贵一千五到四千。锡柴从180马力延伸到210马力，价格只提高四千五;而我们180马力换到ZQB，价格要高出七千。还有一个重大情况：锡柴从210马力换到230，价格只增加1750块。这是柳汽对我们玉柴的一项尖锐意见。
第二是不堪忍受。柳汽看玉柴，既有不可理解，也有不堪忍受，还有忍无可忍。不可理解的事情是我们新产品开发的一而再，再而三，再三再四的滞后。我们的这个被动已经是长达九年之久，我们最后一次比较成功、比较主动地更新换代的是1990年到1991年的QA到QC的升级。从此以后，我们的产品更新从来没有主动过。对此柳汽觉得我们是不可思议、不可理解的。
不堪忍受的典型例子是ZQB装车启动方向盘重，用户买车，一碰到这个问题，分数就降低。对不起，卓总来了吗?反正那天晚上在柳汽面前的辩解是非常被动的，什么位置不够啦，因此解决不了那个气泵后端输出轴的转速问题啦，等等。我了解卓总，我们同年进厂，十六个人一间大房住过。老卓对自己认真组织研究过的东西，回答不会是这么含糊的。我的第一感觉，首先还是我们自己重视得不够，下力气不够，使得柳汽不堪忍受、用户不堪忍受。这个问题，我看也快要爆炸了。
第三是忍无可忍。典型例子是ZQB的钢片断，传动轴裂。柳汽装我们的ZQB已经达700台，四川的反映早就有，但是就像泥牛入海杳无音讯，又像把开水浇在死猪上毫无反应。直到这一批车子发到河南许昌，一台一台全部给人家退回。直接用户和柳汽的同志亲眼目睹了玉柴发动机的传动轴因为不同心在那里大跳其舞，后来不敢再看，再看下去传动轴肯定断。就是这种东西，我们拿来做自己的希望之星，星什么星啊?吹什么牛啊?你那个覃月芳是怎么管的?你那个质量部长是怎么当的?这个反馈系统到底出了什么问题?我们那么多高级技术人才都干什么去了?!为什么一定要到柳州汽车厂下了停产通知单，下令停装玉柴的ZQB才有反应?!而真到此时不也就是两三天就找出了原因和办法了吗?玉柴呀，我看现在有八个问题是影响我们生和死的。
第一个是存活观念淡薄。这个问题在全公司上上下下普遍存在。这次搞警示教育，不是一个会议就搞完的。在存活观念的问题上，我看我们不在乎、不理解、无所谓的表现比比皆是。这一次的警示教育是我们迎战明年挑战而要做的一项非常重要的准备工作，希望党政工团组织能够把它联手做好。生存观念淡薄的典型旧案还没有处理完，就是发动机二厂的个别员工殴打开发办科技人员的问题，这件事除去它的野蛮性质之外，也是我们公司存活观念淡薄的一例代表。不抓紧教育，不加速转化，我看就难逃灭顶之灾。
第二叫紧迫意识滞后。这次钢片断的问题，是要反反复复抓的。这一次搞经营警示教育，管理人员和技术人员要联系实际，大家要拿出一点时间来，务一务虚;把刀好好磨一磨，成效必是减少砍柴工。
第三是管理设置失调。我们公司的管理花样不少，机构每年一大动，每年一个新版，但是实践证明，我们的管理设置是失调的。在经营上我们的单一性比较顽固，一个产品一个型号一个价格，从盘古开天地到现在，单一到底。在快速服务方面，只有概念没有标准，不可操作。大家都在当王建明，大家都在当战略家，就没有人去设计策略，没有人去定实施办。整机调换、快速服务，调换下来以后，不准进小金库，早就有原则，没有人去做实施细则，要那么多王建明干什么?我们公司在管理上有一个毛病，叫“小事钻牛角，大事无人管”。说千道万，你不能辩解，因为你有钢片断掉长达两个多月没有做出有效处理的事实，不要对我辩解，你根本没有辩解的余地。什么是大事?调动是最大的事情。有效的调动反馈，有效的调动防范，有效的调动创新这是最大的事情，我们恰恰在这个方面下的功夫是不够的，这也可以说是最大的理论脱离实际。
第四是驱动成效低下。这个是必然的，管理设置失调，它的必然后果就是驱动成效低下，管理成效低能。
第五是神经中枢阻隔。就以2000年作为例子，我记得至少有四五起比较重大的情况，是等到我发话才动的。谭贵荣开玩笑，说王建明学会了打字，你们以后要倒霉了，动不动就发函。他说得对，你们是得当心。李天生，你现在是主政，你就得当心。今后，反正我每发一次函，预后肯定不好。本应由总经理班子自动化、程序化做的事情你一不动、二不做怎么会有好预后呢?该动不动、该做不做就叫神经中枢阻隔，行政班子一把手怎么当?我看是越来越糊涂。经营工作当中的重中之重，我们叫外反馈。包括质量信息的反馈、经营缺点的反馈，我们很多一把手不是把它摆在第一位，而是下意识地、本能地就想把这种信息往外推，搞眼不见为净，搞多一事不如少一事。你这不是开玩笑吗?你拿企业的生死存亡开玩笑我留你有何用?我要你干什么?
第六是系统责任缺损。最近我一再提示总经理班子要有一个系统管理的核心，有那么五到六个人，要真正对系统负起责任。外信息到了以后，第一信息处理人，要做好重点提示，提示之后应该到相关子系统的牵头人，之后哪一个子系统没有做到及时准确，酿成大祸，哪个系统就负重责，这些听来是常识，我们做到了吗?我们没有做到。又是相同武断的话，你不能跟我辩解，因为有钢片断的故事，有一而再，再而三类似的事件。
(此文系本报整理，待续)
