耿昭杰同志讲的在运动当中寻找结合点，这个运动就是自我表现的一个过程。在这个过程当中表现出我们有这种能力，有这种完全可以做到别人的策划重复引进计划可以做到的事，我们完全有能力做到。我们如果能够表现出这样一种实力出来，我们的设想、目标就完全有可能达到。
邓强在开会之初介绍了总经理工作班子在1997年对外购件质量制控方面介绍了一些主要措施。我希望每一个厂家结合体的成员厂家要基于对刚才所介绍的玉柴的这些目标争取来理解这些要求。今年在会议上提出像主供厂和辅供厂的概念，把过去的竞争选点、多点竞争，把这种协作生产的方式建立了新的概念，一个叫主供厂，一个叫辅供厂。这个概念是经过公司认真讨论，有利于把精力更好的集中起来提高水平、提高质量。主供厂和辅供厂可能还需就这个概念在这个会议当中，通过会上和会下的努力，要把主供厂与辅供厂的条件进一步叙述清楚。叙述的目的是使大家清楚地了解到主供厂与辅供厂是可以变化，主供可以变为辅供，辅供完全也可能变为主供。尽可能的把主供和辅供可以相互变化的条件量化细叙清楚，量化的叙述越高，叙述越清楚，就越有好处，这是关于主供与辅供的问题。
第二个关于按质动真论价问题。1997年关于价格的政策，价格的设计，突出了要“动真”。过去只有一个批次质量分等之后，一个什么零点几的浮动，这次非常清楚地提出来，像一等品、合格品，特别是合格品与回用品之间，可能会有一个很大的变化，应上浮在10%以上。这两天的讨论，各厂对这些作法是理解的，而且也提了很多意见，按质论价需要全上全下进一步的努力，要做按质论价的分等一定要看得见、摸得着，要能够操作。这看得见、摸得着的标准一定要清楚，一定要可行，定性的东西尽量少，定量的东西尽量多。这两天讨论中，有的厂建议这幅度有点过大，希望缩小一点。我看这10%的幅度是不能减少的，而且不仅不能减少，可能还需要增加一个否决项。这是常规概念用的代换指标，来检查某一批次的零部件到位是达到什么等级，给你一个等级的确定。我们还要建立否决手段，根据实效来讲话的否决手段。1997年玉柴准备常设一个台架，参照二汽对玉柴的作法。二汽对玉柴的108提高马力以后的功率，它是要加大10%做全速超负荷强化考核。玉柴1997年要作这一件事情，常设一个台架，每个月跑两次200小时强化考核，连续工作的时间大概是10天，加上准备拆、检，大概要15天，一个月两次200小时的全速超负荷试验，就是轮流不停地考核自产件和外购件，在这考核当中，如果代换指标的检查或上内所的监测都合格，都在强化考核当中通不过，下来了，那么对不起原来考核的指标就要被否决。像这些操作上的细则，还需一家一家地商定，把它定清楚，都事先把话讲清楚。
“按质论价，优质优价”，过去偏于形式，按质论价还有像重复出现的故障，也有一个下幅的递增，如果故障一次重复递增多少，两次重复递增多少，这个规定。开始总经理班子考虑要加倍，后来改为第一次为10%，第二次是12%，第三次为14%，大概这个幅度。关于这些条文的规定，我建议结合体质量体系保证委员会把这个标准不要往后推，也不能再往后退，当然其中合理的建议是可以听取的，比如说确定是同一批次但不同的时间到达，在不同的时间装机，不能把它考核成为重复故障，但是已经清清楚楚地发生了这种故障，也作了反馈，然后又重复出现，重复的影响结合体的形象，这种情况下幅是要加剧的，不加剧是不行的，要求是越来越严酷，越来越高，越来越严格。这个过程，作为主机厂，我们能给YC结合体成员什么?我们跟桑塔纳比，跟一汽大众比，他们能给的很多东西，玉柴目前都不能给。像桑塔纳，它的外购件质量保证体系运作获得成功了，越成功实际上就越没有这个体系存在。在工业化发达国家，外购件质量保证体系这个概念是不存在的。桑塔纳越来越成功，越来越接近没有这个概念。上海汽车公司，我想它能给协作件厂家一个叫做统一化、一体化的一个法人。所有这些桑塔纳专业零部件厂，都在上海汽车公司，连财务部都在它的管理之下，像这样的条件，玉柴不具备。上海汽车公司还能给零部件厂几乎是满足需要的投资。桑塔纳如今拥有几十亿、过百亿的利润，整个生产系统，资产装备达到了几百个亿，已形成一个良性的循环，这个条件玉柴又是没有。还有桑塔纳的生产厂家高度集中，都集中在上海这个老工业基地，人才集中，工业基础雄厚，这个条件我们又不可比，我们既分散，又参差不齐，但玉柴还是希望竭尽全力把我们能做到的尽可能地完成。
今天上午非常认真地听取这两天讨论时兄弟厂家对我们的批评和建议。有些东西不说是没有感觉的，说了以后，听了以后，我们感到很对不起大家，很气愤，对协作件的劳动不尊重的问题。有事求大家就十万火急，当中也没定价，也没利益的说明，兄弟厂辛辛苦苦做完了，拿到这里几个月也没有反馈，甚至于连用也不用，也没有个交代。听说有个缸套厂，厂里面的口号是要职工把缸套看作是自己的眼睛一样精心爱护，搬运要防磕碰，仓储要防锈等要像眼珠子一样爱护但，是拿到玉柴在玉柴的生产线上可以乱放乱碰乱丢。还有离合器拿到玉柴的生产现场拆封以后一大堆堆在一起。还听说我们的三包退赔件，去年执行一条是“原件要退回”，现在玉柴是在做，但却是做得乱七八糟丢胳膊少腿，张冠李戴，什么四缸泵也变成六缸泵退回来，还有资金拖欠，资金没有任何安全感，没有任何希望的拖欠，这个问题，玉柴内部直到昨天晚上还是没有统一。财务的态度对这个问题是无法做任何承诺和保证的，现在我清清楚楚代表玉柴公司给大家几个回答，第一我们物资供应公司制控办今后是一套人马，两套牌子，另一牌子叫做供方权益保护办公室。这个办公室设名誉主任、主任常务副主任，名誉主任我来担任，主任是李天生同志，常务副主任是陈超荣。这个办公室今后要研究和专门保证代表股份公司行使参谋机构的职责，专门研究和实行在提出高目标、高要求之后，如何加强对结合体成员厂家的服务，如何加强对他们权益的保护，专门研究和处理这些问题。
这个办公室今后就是要跟几条线过不去。一条是吴民勤的销售线，拿回的退赔件再要是缺胳膊少腿残缺不全，张冠李戴的话，这些物件就全部挡在供应公司门外，如果供应公司把这类东西放进来，跟我们配套厂家见面的话，公司领导就要追究物资公司的责任，当然，首先授权物资公司把销售线这个闸口要关死，退赔件的管理一定要本着对结合体成员厂认真负责的态度，公平判断的态度来把好这个关，我想我们这个办公室对于公司的技术性岗位确实要改变，注意克服消除不尊重结合体成员厂劳动的情况，种种这些情况要通过制度的完善和责任体系的设计来把这些现象克服掉。这个办公室还代表公司疏通跟财务的关系，我在这里代表玉柴股份公司表这个态，对于主供厂的资金保证，上了账之后无论如何要做到70%和以上。恶性循环总要有个结点来打破，这就是制控，需要在稳定性，可靠性的制造控制方面，在制控的结点上，有多大的困难都要克服。
这两天，听了很多结合体厂家资金困难的情况，实际上就是我们做到了70%以后，算一算整个资金的占用，大概也就占20%～30%左右。公司其他的表态，不能保证不能承诺，就以这个会现在说的为准，如果到时玉柴在这方面做不到的话，三跪九叩去找工行，找任何银行去求拜都要给大家做到这一点。像这个办公室，对技术、对财务、对销售，还有对铸造。今天上午讲了一个想法，跟缸套厂做一个协商，请缸套厂发表意见，缸套到玉柴之后，在玉柴的制控环节，玉柴如何运、放才算合格，根据玉柴的条件，我们商谈，谈好了以后，玉柴方面就严格按照谈好的条件来运、存、储、放，你们可以设监督员，如果发现玉柴在某个环节违背了协议和规定，建议制度中规定好，如果发现某一批次，包括上一批次和这一批次发现有磕碰、裂纹或任何损坏，结合体成员厂不负任何责任，也是要治一治我们自己的时候，也该到了认真整治自己的时候，搞了这么多贯标，搞了这么多条文是干什么用的?
(此文系本报整理，待续)
