企业家自述(长篇连载之八十八)
近几年来，玉柴内部机制参照国际规范做了一些变革的探索和尝试，比如在分配机制方面，跟单纯计划经济体制下的国营企业相比，无论是经营状况，或是企业的活力和抗争能力，水平相对要高一些，这个是事实。原因是什么?理论家在问，报纸在研讨，不断有人来发掘。我认为要弄清原因首先要辩明特征，单纯的国营企业从某种意义上来说是无人负责的企业。大堆的国有资产堆在你这个角落，这个资产它姓什么呢?它姓“国”。广东人说它属于“阿爷”，即是“阿爷”的资产。戴了“阿爷”的帽子、戴着“国”字的资产，实际上是无人负责的资产。无人负责有两层含义，一层是不愿意负责，一层是不能够负责。那些动不动就发百分之七十工资、动不动只发基本生活费的国营企业，愿意负责和能够负责的问题就可能没有解决。而玉柴则进入了能够负责、愿意负责的变革阶段，其中标志之一是分配机制的变化。由风险、责任和劳动价值确定的收入差距开始拉大了，部分职工的购买力由此产生了较大的变化。对于前两年投资玉柴新村、现在投资玉柴新城的现象，玉柴控股公司的林斌、黄锡泉等先生做过分析，他们认为对于公司有一定级别的干部来说，如果观念比较解放、敢于负债生活的话，想买房子早下决心、大胆行动就去成了。CYI的代表对玉柴1992年股份制改造以来，骨干的收入情况做了详细的了解，除个别情况外，对绝大多数购房职工的收支和负债状况没有疑问。因此，我看对玉柴的干部做如下评价是不过分的——玉柴的干部是玉柴事业高速发展的支撑和保障，玉柴的干部队伍具有围绕十字要求和六项基本功完善自我的能力。
第三是原则要把握。公司三令五申强调下级不准奖励上级，这个原则不要去违反。你违反了，可能一次、两次我们抓不住，但你不要得意。下级奖励上级，这是个什么东西，除了百分之百的贿赂，没有别的含义。陈旧透顶，庸俗透顶，腐朽透顶。要买官，那就请你离开玉柴到外面去搞，你在玉柴搞，终有被抓住的时候，那时你会感到得不偿失。还有一个，就是社会上所说的“有权不用，过期作废”，掌握了一个部门职能的权力，就变成太上皇，所有分配都要过一手，鸡蛋过手要轻二两，鸡蛋自重才一两。这叫利欲熏心、贪婪至极。但是，人一贪婪就难免开始暴露，例如，鼻子出气保证比原来的粗，说话声音保证比原来大，看人本来是平视，贪婪会使他像得了脖子病一样只会仰天看，结果当然是遭到淘汰和抛弃。
要选准的切口就是指突破口。不管你是总经理，还是工段长，面对的都是矛盾一大片和非常宽的工作面，一定不要忘记基本方法，选准能够牵动整个局面变化的突破口。最近有同志感到工作重点不突出，我看这位同志的上级领导有责任。不管是哪级领导都要认识事物发展的共性：凡事均可以牵一发动全身，要牛走路要牵其鼻而不是推其身。
整个“九五”期间，我们的战略突破口、战略重点是由粗放转向精细与此同时，公司在任何时期都有相应的战术重点和战术突破口。像最近一个时期，公司工作的重点与突破口有三条：第一是新品开发和转产。从去年年底到现在，我多次重复一句话：一个公司、一个工厂，在经营上不怕利润暂时下降，最怕的是市场覆盖率往下掉。去年10月至12月，玉柴一家发动机公司产销数量等于全国其他九个生产车用柴油机的制造厂家的总和，我们市场覆盖达到49%～50%。而今年1-3月份，玉柴一家销量和产量只等于大连加无锡两个柴油机厂，由此推算，我们一季度市场覆盖率恐怕不到40%，主要原因是大连柴油机和无锡柴油机在1994、1995年拼命上水平以后，动力性和可靠性已超过我们6105QC，这种竞争优势的差别事关企业的生死存亡。我们如何突破这一重点?按公司办公会议的部署，新产品开发分两步走，第一步是6108的“九五”阶段，第二步是6108的“九六”阶段。现在全公司要完成的是6108“九五”阶段机型全面投产的各项准备工作，铸造厂搞模具验证的同志，主机二厂的管理人员、技术人员和生产者，技术中心搞噪音攻关的同志，物资公司、质量部门攻油泵、油嘴和有关配件质量的同志务必把各项转产准备工作抓准、抓紧、抓精细。除了燃烧系统的噪音攻关项目以外，其他转产的准备工作一定要在5月25日以前全部完成，制造系统能够要完全满足销售系统的需要。请注意，这是6108机型开发和转产的第一步。开发和转产6108’96机型是我们第二步。下一个月的月底，我们将能够得到6108’96机型的咨询图纸，之后在5月底或6月初，我们将开始6108’96机型的试制。公司办公会议要求大家争取两轮试制成功，要确保三轮试制获得成功。如果在一年左右的时间里能把6108’96机型拿下，那我们将能够从大连和无锡手里把动力性能方面的优势争夺回来。如果做不到这一点，公司在经营方面将陷入更大的被动和危险。
近期第二个战术重点，就是贯彻“天标”，即每月、每天产量的目标，用这个概念推动我们加快从粗放转精细的步伐。我已经决定，从本月27、28日两个休息天开始，今后一律不准再要一线生产者在礼拜天和节假日加班，请注意，管理人员和辅助生产人员不在我禁止之列。为此特别建立“天标”概念，所有人都要建立这个概念，用这个东西来全面推动、提高生产准备工作的质量。我在办公会议上提了一个愿望，我希望我们的一切管理人员和辅助生产人员，要确立一个“大如天”的原则，即每天生产准备工作必须提前一天全部到位的原则，管理人员和辅助生产人员一定要为第二天生产目标的实现做好一切精细的准备工作。如此倒排，要为下一周、下一旬、下一个月生产目标的实现做好一切准备。如是才能确保实现均衡生产。如果听任过去的习惯，既不会有好的产品质量，“人为本”的理念也难免流于形式，一线职工休息的权利长期被剥夺，还谈什么“人为本”?关于四月份的加班问题，办公会议争论很激烈，有的同志感到刹车太急，希望对四月份最后两个休息日不要做不准加班的硬性规定。最后大家还是统一了认识：这个刹车是对的。生产任务因此完不成，利润因此减少怎么办?管理人员当然要负责，因为你没有本事实现均衡生产，总是甘当懒汉，甘当低能者，把希望寄托在最后几天加班，寄托在职工不休息上，这是最大的惰性、最坏的陋习。希望“天标”的贯彻能加速粗放向精细的转化，能有助于我们公司克服管理方面的痼疾。
第三个战术重点是以配套件为重点的质量工作。这始终是我们的一块心病，近期特别要关注的是我们对协作者的合作作风问题。供应部门、财务部门、制造部门、制控部门、技改部门要特别注意清理那些对合作者不尊重、不礼貌、以势欺人、以权压人的坏作风，要重温公司关于“竭诚合作、大胆合作、放手合作、信任合作、有效监督”的对外合作理念。
(此文系本报整理，待续)
