企业家自述(长篇连载之五十三)
1992年3月，玉柴就中国要加入WTO的问题开展了为期一个月几上几下的大讨论，取得了必须认清划时代的意义，树立划时代的观念，建设划时代的机制，求得划时代的进步的共识;特别是各级管理人员认识到一定要痛下成功非我莫属、胜利非我莫属的决心，一定要实现质量的飞跃，一定要敢于夺取和善于夺取质量、速度、效益三优势。这是唯一的出路。
划时代的意义、划时代的观念、划时代的进步……(略)
划时代的机制——重新认识，重新完善工厂在目标、教育、调动、投入、责任、反馈等六大方面的机制，对应企业自身的弱点，把质量意识、规模意识和效益意识渗透到这六大机制的方方面面，输送至全体员工的神经末梢。
二、产品适用性准备
市场竞争的焦点是什么?是适用性。谁掌握了产品领先一步的适用性，谁就把握了市场的主动。玉柴认为，面对入世的产品准备不应当是盲目抽象的水平准备，而仍应为适用性准备。
适用性怎么抓，玉柴的思维是“戴帽长远(注：指采用先进的电控技术)，不忘台阶，规划领先国际，放眼超前适用，着眼引导适用，着手领先适用”。
超前适用指的是不仅适用于用户现在的需要，而且还要适用于用户很快就会发生的需要，提前创造条件，提前做好准备。
引导适用指不仅适用于用户现在的需要，还要正确引导并且准备满足更有利于用户的合理需要
领先适用是指在超前适用、引导适用方面要领先于竞争对手。
玉柴在ISO9000贯标过程中颁布了公司的产品质量方针，内容是“产品设计要超前构思、主动更新、反复验证、领先适用;制造控制要扬强弃弱、集合最优、递进责任、机制保证;用户服务要倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下。玉柴机器必须能够领先适用。”
1992年10月玉柴开展了产品可靠性三级跳系统工程;成效是一个系列的产品无故障间隔里程已经实现30万公里，其余系列产品的无故障间隔里程已自3000公里提高至20万公里左右。
1993年2月玉柴把自己“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”的用户服务方针量化为“铺天盖地、周密无隙、收缩时空、尽慰用户”的实施原则，使本项工作实现了跳跃上水平。
1994年3月玉柴推行了“一个强保养，四个零等候”的设备管理系统工程;成效是成倍增长了产出，显著保障了制造质量的稳定受控。
1995年7月玉柴推行了“一个强保证，四个零存放”的现场管理系统工程;成效是既增长效益，又保障受控。
1998年元月玉柴把产品适用性进行了组成要素的量化分解，针对国际知名的竞争对手组织实施了“三个赶超”系统工程。
1999年2月玉柴起动了主导产品排放达标欧洲Ⅲ号的改造计划(国家初定在2002年执行欧洲Ⅰ号的排放标准)。
2002年元月，为了把企业自身的“要长治久安，争持续发展”转化为“能长治久安，可持续发展”，玉柴又起动了以主导产品实现出口欧美为标志的“三年必须对接国际”的紧急计划，同时在职工代表大会高度认同的条件下发布了“关于不准后退一步的命令”
自1992年至2001年，玉柴主导产品由一个系列、数个品种发展为八个系列、数百个品种;功率则由单一的143马力发展为从153马力覆盖至285马力。
三、机制与信用准备
1991年以前玉柴在对银行的还贷和对用户的践诺方面建立了良好的信用基础。
“七五”其间，玉柴的贷款和自筹任务是2800万，还款期为1992年;但到1989年玉柴完成还贷和自筹3600万，超额完成技改计划，提前三年归还了借贷。
1990年玉柴借贷8000万，到1991年又分别提前1—2年全部归还。
1992年起，玉柴更重信用积累。1992年至1994年玉柴共募集股金11亿，而1992年至1995年玉柴累计创造净利润11.8亿，即对当期三年的投入只加一年就实现了全额回报。
玉柴1992年作法人股股份制改制，1993年作中外股份制改制，1994年在纽约间接上市，实现了监督机制、激励机制和审核机制的重大转换，为企业自身在入世后的全面对接打下了基础。
四、速度与规模准备
自1992年至2001年，玉柴六缸车用柴油机的生产能力自1万台增至16万台;销量自1.4万台增至7.4万台;今年1至3月销量比去年同期增长104%，本月定单超能力30%，预期全年销售数量将大为接近生产能力。
如果把企业比做战舰，那么规模就是吨位;品种就是隔仓;产品领先一步的适用性就是决定攻击能力与防卫能力的舰载武器;发展速度就是巡航速度;可持续性就是续航能力;而中国加入WTO就是给战舰下达了全海域作战的命令。面对入世，玉柴的对策就是尽快加大吨位，增多隔仓，大幅度提高自己的攻防能力，大幅度提高自己的巡航速度和续航能力。
“三个代表的忠实实践者”、《人民文学》优秀报告文学主人公获奖人在“三个代表”征文高层论坛上的发言
——2002年7月24日于北京京丰宾馆
同志们，朋友们：
能够参加今天的聚会并且得以发言，我感到荣幸。接到参会通知后，脑子里总是萦绕着高尔基借助伊则吉尔老婆子讲述的丹柯的故事。丹柯的一方面是剖胸取心、勇于献身，是义无反顾、勇往直前;另一方面则是能够燃烧，能够发光，能够启迪、指引和带领人群走出困境，到达光明。丹柯不是人，是形象;我觉得恰好可以比做中华民族在江泽民同志“三个代表”重要思想指导下的伟大实践。今天大会的组织者恰似把丹柯的两个方面做了汇合。参会者既有“三个代表”思想的实践人，又有变忠实为火炬、化实践为号角的驱动者。本来如此，一幕辉宏的历史推进，一场伟大的物质运动，只靠少数人的勇于献身和义无反顾是不行的;要造势，要声光，要点燃中华民族的心头之火，要引发中华大地的熔岩喷射。我是企业经营管理者，借此参会之机，谨向用文学创作的方式去驱动、去贯彻“三个代表”重要思想的作家同志表示崇高的敬意!
改革开放的理论是“三个代表”重要思想的伟大铺垫，玉柴在二十世纪末的发展是邓小平改革开放理论的产物。以1983年企业整顿为标志，十八年间玉柴共汇聚国际金融资本折人民币十一亿元，汇聚了欧洲、美国累计金额达八千万美元的数百项精湛的产品技术和制造技术，把车用柴油发动机的年产销量自一千台提高到七万四千台，把企业不负债资产从八百万提高到二十四个亿。在上一个世纪的最后十年、玉柴在中国灼热的黄土地上创造出了投资收益最佳、投资回报最高、发展速度最快、产销规模最大的不可磨灭的行业纪录。
“三个代表”的重要思想高度概括了中国共产党建党八十年来所取得的一系列辉煌成就的根本成因，清晰地指明了中国共产党和中国人民在新世纪的前进方向。仁者见仁，智者见智;玉柴经营者的切身感受是从此对准则、依据、目标、视野和信心的认识焕然一新——那就是要用对职工、对人民、对民族更强烈的责任感和更炽烈的爱，就是要用与时俱进的优秀文化在全球范围拼抢柴油发动机的营销规模和制造水平的优势。
(此文系本报整理，待续)
