到新的公司担任主管一职，往往会遇到很多问题，接下来我们就一起分析一下解决办法。
挑战一：如果下属“越级报告”
在传统的观念里，“越级报告”通常不被允许，但是现在以E-mail链接的企业交流网中，经常会出现这种情况，一封邮件同时发送给很多人，其中既包含了直属主管，同时也包含主管的主管。事实上很多越级报告和越权指挥就这样发生了：你的下属向上跳过你，越级向更高级别的主管报告工作，或者你的主管向下越过你直接指挥你的下属行事。成为“透明人”的滋味不好受，不好直接表达不满，也不好表达相反意见，该怎么办？
急救方案
1、保持健康心态
在火冒三丈之前，先冷静分析一下被“跨越”的真相。在很多情况下，下属越级报告，可能是你刚好不在现场，如果等你回来的话，时效上很可能会赶不及，越级的出发点是求速回应、避免误事。同样，上级越级指挥也可能因为相同原因。当然也有一种情况是下属跟你沟通后意见未被采纳，只好转向更高层主管以求重视，或者上级因为任务的特殊重要性，决定亲自指挥实施。
越级报告与指挥现在已经成为组织运作中的一种常态，很多企业为了降低“组织伦理”的僵化带来的低效率，都开始提倡“多方参与”和“直接对话”。因此，每一名主管都可能会被越级报告或越级指挥，传统的“面子”思维一定要放弃了。具体事情具体分析，主管一定要有健康的心态与正确的认知，凡事都应该以求取“事情处理的最大效益”为依归，不必僵化于所谓的职权或面子问题。
2、与上下共同完成“三角传球”
当实际状况有需要的时候，原则上任何人都可以越级报告、越级指挥，但必须要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。
如果因为时效性工作而被迫越级，应该让下属遵守尽快“补报告”的规则。如果是因为谈不拢而找更高级主管反映意见，也应保证“沟通”在先，不能让下属养成凡事直接找顶头上司的习惯。
经过“三角传球”之后，如果你觉得上层主管的决定有不妥之处，应该立即主动与之争取修订决策，而不是“既然上级已经决定，自己只好暗自神伤”。
挑战二：“沟而不通”怎么办?
跟下属交流，有两种路数最易走偏：有一类人看似长于沟通，但听起来却逻辑跳跃，说话天马行空全无重点，甚至语无伦次而不自知。还有一类人说起话来头头是道，却让人感觉从头到尾在自说自话。结果都是“有沟没有通”。
深入拆解“沟通”这件事儿，可以发现，不善沟通的根源有两个：
其一，没搞清楚“是什么事”。对想要传达的“事”，缺乏系统性、结构性的了解和掌握，所以传达给别人的时候，说起来零零落落、逻辑不清，甚至自相矛盾。对方接收自然非常吃力。
其二，没搞清楚“对什么人”。把话说清楚只是沟通的基础，要让人听进去，进而认同、接受，“人”的因素更关键。对下属、对兄弟部门或者是跟客户沟通，立场经常迥异甚至对立，若未能认知到“人”的不同，一味只想把“事”说清楚，结果不仅自己碰壁，对方也肯定心里憋屈，认为你“根本不了解”或你的意见“根本不可行”，完全达不到沟通目的。
急救方案
1、对“事”：养成良好的系统习惯与结构习惯
在于对于想要表达的“事”，在向别人开口之前，务必先理解清楚，建立一个思考的结构。进而由工作推广到生活中，养成良好的系统习惯与结构习惯，那么即便口才并不突出，也能让论述有条有理有逻辑，使得对方轻松理解。
2、对“人”：模拟体会对方的立场
掌握好“事”的要诀后，就该思考“人”的因素。如何从对方的背景、环境、思维模式与所处立场，模拟对方对这件事可能的态度与反应。进而逐步引导对方认同你的想法。事实上，多数事物的推动与执行，必然都牵涉到与不同人的沟通与协调，若能建立“多了解别人、站在对方角度想”的习惯，事事想到“人”的因素，无形中建立“了解人的习惯”，说话做事也就自然而然到达人的心里。
（马新莉）
