董 珺
时至10月，家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足1/3。 领跑中国长达15年后，家乐福如今疲态尽显。今年7月，家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业；5月，华东大批店长离职消息见诸报端。去年年底，家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。
家乐福集团CEO罗盛中称，收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。本月内，约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。家乐福中国区总裁罗国伟此前称，收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。如果保龙仓模式被证明可行，家乐福将把它复制到全国多个省份，以加快开店步伐。
管理之痛
“跑马圈地”时期，家乐福门店拥有独立采购权、定价权、商品陈列权，商品由供应商直送门店。小批量多频次的订货原则，既减少了资金和空间占用，也大大提高了家乐福经营的灵活性。
但随着门店数量增多，供应商送货的制约逐渐暴露。首先是各个供货商配送能力参差不齐，管理成本高。其次由于竞争进入“诸侯混战”，门店采购的谈判能力大不如前，供应商对于逐个门店谈判、送货抱怨不已。与此同时，门店权力过大还带来了腐败。
2007年罗国伟上任后，大力推行管理架构改革，在全国设立18个区域采购中心(CCU)，回收门店采购权，一方面降低采购成本；另一方面减轻门店腐败。管理改革带来了新的问题，各个门店的位置不一样，对商品的需求也不一样。
同一时间内，A店需要促销苹果，B店需要香蕉，而CCU却只能统一行动，无法顾及不同门店的实际需求。为此，罗国伟又设立了领航店长，由各个门店店长具体承担。
在家乐福中国元老、第一零售网总裁丁利国看来，中国市场多少充当了试验田的角色。“灵活是家乐福的基因，从全球总部到亚太区再到国别经理，管理权力都是下放的。如今的收权则只在个别国别市场进行，在薪酬、权利分配等方面缺乏系统配套，推行难度之大可想而知。”
合资求胜
按照计划，未来四年内，家乐福在中国的门店数量将提升到300家，意味着家乐福每年的开店速度需要比现在多10家左右。这也是罗国伟在保龙仓签约仪式上广发“英雄帖”的原因，他需要为家乐福发掘更多的合资伙伴。
“与当地优秀本土品牌合作是家乐福在中国成功的基本保障，未来家乐福在中国也不会单兵作战。”罗国伟说。
一个被忽略的细节是，家乐福并非首次在华尝试“控股合资公司”模式。相反，家乐福恰是外资零售并购本土品牌的开先河者。2002年，家乐福与天津劝业场(集团)股份有限公司(下称天津劝业)共同组建天津劝业家乐福超市有限公司，家乐福持股65%，一举将三家原“劝业超市”收入囊中。转眼八年过去，家乐福在天津却未再开出任何新店，目前门店数只有五家(合资天津劝业前已有两家)，远不及后来者华润万家。
“保留原经营团队未必是个好办法，因为理念的转变是很困难的，培训的过程很可能也是淘汰的过程。” 原家乐福亚洲首家店店长、现任上海辅迅咨询公司总经理的王涛说，2002年他代表家乐福方面参与了天津劝业的整合全过程。
他回忆称，整合推进“相当困难”。家乐福当时采取了“推倒重来”的方式，劝业超市原有管理人员几乎全部被淘汰，供应商也更换大半，家乐福的发挥空间很大，但整合还是持续了一年多才完成。
对于进入中国已15年的家乐福而言，保龙仓的加入既是加速扩张的信号，更是自我救赎的尝试。
