请回忆一下去医院看病的经历，可能想想就让人头疼。即使是普通的感冒，挂号要排队、看医生要排队、检查要排队、收费缴费要排队，没有4个小时，别想离开医院。
李鹏却有一次相当愉快的看病经历，他在上海瑞金医院仅用了30秒搞定了挂号。原因是，医院的自助式挂号机，使用社保卡刷卡后，选择心内科，就拿到了挂号单。
“让病人们减少等待时间，这就是一个精益的过程。” 梅赛德斯奔驰技术集团(中国)精益生产咨询师李鹏说。
绿色流程
在李鹏看来，任何生产过程、物流过程等都存在各种各样的浪费，比如大多数医院中，病人看病的时间可能只有半个小时，但是各种等待的时间却超过3个小时；比如在工厂物流环节中，卸货、检验、搬运、仓储中也存在大量等待的浪费，甚至是质量的浪费。
而他在精益生产改善实践中要做的就是，从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一些不增加价值的流程。
精益(Lean)起源于日本丰田公司，它坚持一切从客户出发，专注于消除整个流程中的非增值活动，即浪费，其核心理念是利用最少的成本，在合适的时候生产合适数量的合适产品，从而满足客户需要。
但是现在企业中，起源于日本企业的精益，正与起源于美国企业的六西格玛结合起来。如今精益六西格玛(Lean Six Sigma)正被GE、三星、诺基亚等世界500强中2/3的企业广泛引用。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛的结合，六西格玛指的是6倍标准差，表示每百万个机会中不合格率接近3.4的质量水平，主要通过消除错误、减少波动性以及优化流程来最大化地满足客户需求的综合性质量管理方法。这种管理方法最初由摩托罗拉公司提出，后来由于美国通用电气的积极推行，而风靡全球。
引导创新
一个生产能力为100台/月的压缩机工厂，倘若一个月市场需要800台压缩机，你需要几个工厂？
这个小学数学可以解决的问题似乎很好回答，余锋的答案与众不同：“1个工厂，1个通过精益六西格玛管理的工厂。”
上述答案其实是余锋所供职的世界500强英格索兰中国公司遇到的一个实例。虽然现在的产品比8年前复杂得多，通过创新的流程管理，同样的工厂，几乎相等的工人，英格索兰在中国的这个厂可以生产压缩机的数量是800台/月，在余锋看来，在精益六西格玛推动下的工厂创新，已经为社会节省了7个工厂的资源。
另一个例子就是2007年底，英格索兰来自亚洲的创新收入仅有1600万美元，在他采取一系列精益六西格玛管理改革后，2008年，来自亚洲的创新收入达到5600万美元。
“精益六西格玛强调持续改进，这就是创新。”余锋认为，随着经济结构调整和劳动成本的上升，如何通过创新将“中国制造”转变为“中国智造”，决定着中国未来的竞争能力。不但如此，企业要在激烈的市场竞争中保持高速成长和核心竞争力，创新能力也起到了举足轻重的作用。
更广泛领域
在管理理念西学东渐的中国，精益六西格玛水土相服吗？
事实上，随着制造成本节节攀升，一些依赖低成本优势生存的中小企业或亏损，或停产，或倒闭。随着中国“低成本制造国”光环的逐渐散去，国内企业再也无法单纯依靠成本优势在竞争中谋得生机。很多企业早已尝试各种方法试图在严峻的经济形势下开始学习精益六西格玛。
但是余锋表示，精益六西格玛在中国企业的运用状况，上海市管理科学学会精益六西格玛委员会正在做一些调研，但是目前和一些企业的接触来看，中国企业在应用上还存在着局限性。
虽然中国企业如宝钢、一汽等在上世纪80年代就引进了精益六西格玛管理体系，但是这种管理体系的运用还局限在生产型企业领域。“相比起欧美国家的企业来说，整体运用的还比较少，而且主要是运用在生产、采购、物流、库存上面。”
欧美日的企业，精益六西格玛最早应用在制造行业，丰田、GE、Motorola、Honeywell等公司。此后，金融、医疗卫生等服务行业都纷纷加入精益六西格玛的大军，并获得了巨大的收益，甚至政府机构部门也开始尝试将这一方法应用于政府工作中。在运用领域方面，不只是生产领域，市场开发、人事、财务、服务、信息等领域也在运用。 (刘琼)
