与众房地产巨头比，朗诗还属于“后起之秀”。2006年， 朗诗地产在苏、锡、常和杭州等城市拿地，意味着朗诗开始真正走出南京，正式走向了长三角战略布局。2008年的房地产“寒冬”里，朗诗果断出击，获得了上海的美兰湖地块。
这一年。有过多年500强和境外上市企业工作经验的赵晶海加盟朗诗，担任人力资源总监。
如今的朗诗已经从最初的十几个人增长到现在的地产业务560多人，物业业务近900人，研发设计院100多人，每年按照40%的人员增长速度，基本上两年人员翻一番，可以说朗诗正处在一个高度裂变的发展阶段。
在赵晶海看来，高速增长期需要格外关注人力资源。他说，企业有3个发展阶段：第一是草创阶段，需要向市场要生存，重点关注的是营销部门、生产部门，此时管理往往都比较粗糙；第二阶段是发展阶段，需要利润收入，此阶段更多关注成本与财务管控部门；第三阶段是成熟阶段，注重组织协同和风险管控，达到组织协同就会重视组织效益最大化。
企业只有到第三阶段才会关注创新机制和风险管控，也只有第三阶段才会更多关注人力资源的管理和体系建设。
朗诗目前还属于第二阶段，但朗诗由于高管团队全部都经过中欧商学院的EMBA学习，在理论层面有较一致的认识，在经营层面又都与企业共同成长，所以对人力资源管理投入较大，企业董事长也无时无刻地关注着人力资源。所以朗诗的团队有极高的企业忠诚度和稳定性。“曾经就有这样一家猎头公司，受一家上市公司的邀约，专项猎头我们的骨干人才，沟通了我们20多人，结果无一人理睬他的‘橄榄枝’。”
初创型、发展型和成熟阶段的企业对人力资源管理的要求有所不同，初创阶段需要廉价成本快速找到合适人才，一专多能，任劳任怨，发展阶段需要用人力资源理念招聘人才并体现高绩效，而成熟阶段需要优秀的企业文化润滑、打造组织。相比之下，可能第三阶段最好是由一位老员工担任公司人力资源负责人。朗诗目前处于第二阶段，需要有人力资源背景的专业人士担纲，人力资源从业人员是一种难得的复合型专业技术人才。
在赵晶海看来，公司里很多员工都深刻地认为自己不是单纯的打工者，而是事业的建造者。企业对员工共同发展的理念也从未打过折扣，都是落实到员工晋升、培训等方面。一个例子是，朗诗现在的副总裁有5位，到目前为止，他们平均到公司的年限都超过了7年，有3位是从基层一步步走上来的，现在的CFO是当年的会计，COO当年就是一个策划主管，CTO当年也只是建筑设计师，像这样的案例在朗诗还有很多。
（《首席人才官》）
