今年4月，陕鼓动力成为第二家登陆主板的陕西上市公司。2008年初，邓文是在陕鼓动力发展最好的时刻加盟进来的，但接下来的挑战却比他想象的要大得多。
“在外资企业工作，相对简单、清晰，就好像开着宝马在高速路上飞驰，车况和路况都不错；而在国企，就像开着普通的车在山路上，车况和路况都要差一些，但是国企在前进的过程中会不断地改良路况、升级车。这种经历是艰苦的，但也是更有成就感的。”
如今，曾经的西门子管理学院的高级顾问——邓文已经成为陕鼓集团的人力资源总监。
基于陕鼓的业务战略和环境分析，邓文提出了“人力资源规划的TOP模型”，从人才（Talent）、组织（Organization）、绩效（Performance）三方面支持公司的可持续发展。
人才——
具备战略实践所要求的能力
以往的陕鼓，人才培养和人才招聘基本上是在做救火的工作。造成这种局面的原因就是HR不够了解业务，不能把握业务发展的方向。邓文在人力资源部定的第一个规矩就是：取消每周一的HR部门晨会，请到别的单位去，看看设计在做什么，工程在做什么。作为HR，必须了解、理解、服务和支持业务，这样才能前瞻性地做好人才储备工作。
公司的HR开列出陕鼓技术骨干的名单，逐个分析每个人距离申请省级先进、国家级专家、国家特殊津贴甚至院士的差距是什么，而后找到骨干，告诉他们下一步的发展计划。HR前瞻性的工作激发了骨干继续学习的动力。
2010年始，陕鼓动力启动了“风之子”项目，每年从全国的优秀高校中选拔优秀的毕业生进行培养。公司让四五名学生组成小组，给他们两周时间，带着课题走进车间或者支持部门，了解并尝试解决企业问题。有一个小组领命了风机成本控制的课题，最终给出了让设计了几十年风机的工程师都没有想到的节省成本的新思路。
组织——
要看出业务方向和特点
“组织架构绝对不是几个部门划几条线一连，要能看出一个公司的业务方向和特点，那才是组织架构。”邓文刚到陕鼓就对陕鼓的组织机构图提出了疑问，原因就是组织的设计没有战略，更谈不上支持和服务战略。组织不能理解为行政构架，而是用户看到和感受到的企业的接口，是体现和支持战略的界面。这就是董事长印建安所说的“队形”。
邓文认为业务有效推进的主要障碍是没有合适的人员配备。就设计工程师来说，以往只要能够设计风机就可以了，但现在要知道这个风机的应用，理解风机在流程中作用，还要了解与应用相关的其他工艺流程。这对员工能力的要求显然提高了很多。
今年6月，陕鼓从社会高薪招聘有工程设计院运作经验的人才，打算组建工程设计院，由设计院的人员来和客户以及公司业务部门完成对接，设计陕鼓向用户提供的方案。从组织架构上对战略的支持，是HR变革中重要的步骤。
绩效——
战略实践的结果和反馈
所以，人才和组织的匹配最后都通过绩效反映出来。绩效是任何一个企业想攻克的难题，陕鼓也不例外。
“我更大的想法是基于TOP建立一个人力资源的‘杜邦模型’。”邓文认为，财务信息会影响经营决策者的行为，而人力资源的价值及使用情况等信息同样是利益相关者所需要的，会影响决策行为。用什么来评价人力资源是否健康，能否为股东带来持续收益？“我要创建人力资源的报表”， 邓文说。今天的上市公司必须披露的是财务报表，不远的将来，需要披露的还有人力资源报表，而且股东和公众会更多关注人力资源报表。
（蒋艳辉）
