毕业于厦门大学会计系又获得过注册会计师资格的崔维星，放弃了原本熟门熟路的专业人才晋升之路，闯入了劳心费神而且看起来劳动力价值大过于智力的物流业。身为物流公司的老板，创业初期，崔维星受到体力和能力的双重考验：创业之初公司人手少，身为老板的他经常要自行跟车搬货；时至今日，德邦物流的管理团队有时也还是会和员工一起搬货，并准备把公司高层定期搬货、跟车，作为一项制度固定下来。
“我们希望自己的管理者，是能文能武，既懂得文职科学管理，又理解一线员工需求，同时受二元文化熏陶的综合性人才。”——这是崔维星的初衷。1996年创办德邦物流公司，他所遇到的公司人才管理上的问题，反映了中国制造业及生产性服务性传统行业中，大量企业在人才培养和员工管理上的两难：一方面受过良好教育的储备干部由于缺乏实践经验而对一线工作缺乏理解，另一方面长期被视为“被雇佣的一双手”的一线员工则缺乏技能和职业上的成长空间。
随着中国物流进入行业发展的“黄金周期”，德邦一直保持着每年60%的增长速度。在员工平均流动率颇高、总体从业人员教育程度不高的物流业中，德邦建立了自己一套独有的两极人才管理机制：一方面要培养大量高素质的管理型人才，以满足公司现代化发展中的成长需求；另一方面，中国物流企业相对依赖人力，因此，让大批具有专业技能的蓝领员工安心在公司内待下来的员工保留计划也必不可少。最终，在一个稳定而融合的“二元文化”下，让不同特质的人才能够各司其责、各尽其力，公司才能真正实现有品质的成长。
向下兼容的管理人才
在一些人心目中，国内物流行业可能还处于缺乏“技术含量”的粗放式管理阶段，但是德邦物流却希望走网络化、标准化、信息化的道路。目前我们正在使用物联网技术提升公司信息化建设。德邦已在上海、广州等地推广RFID技术，经过扫描枪进行电子配货，大大提升了装货效率。
物流现代化需要我们有大批高素质、专业性强、懂现代管理的人才，但是与此同时，我们也希望德邦的管理者能把“二元文化”融会贯通。
今年，我和几位公司高层搬了一次货，颇有感触。根据德邦物流的规定，要求理货员不能坐在货物上，员工不能“摔”，而是要“放”运货的板子。但是在搬货的过程当中，我们也能感受到在劳动强度大、压力大的情况下，理货员的某些做法其实很能理解——当时连我都累得直想坐在货上。
我们在仓库中也为员工安排了休息场地，但是距离搬货的位置有二三百米远，理货员在工作中也有可能是随时待命的状态，所以他们可能不一定会走过去休息。这也在督促我们思考，怎么改善这种情况？如何制定出既明确规范又人性化的标准？这要求我们的管理队伍真正对一线的工作有很详细的了解、能够从一线员工的角度考虑。
我们计划把这项制度固定下来：让公司高层领导每个月抽出半天时间参加一线劳动，让管理团队洗车、擦仪器，他们也许就会对“6S管理能不能搞，以及该怎么搞”有更深刻的了解。
在我们看来，在中国物流发展的快速阶段，我们更多的是要做改善型、创新型的工作。大学毕业生虽然缺乏经验，刚加入德邦物流也许只能做做开单之类的简单工作，真正成长起来需要3-5年培养时间和投入大量的培训费用，但是应届大学毕业生学习能力强、创造力强，服务意识也较强，他们会想着怎么去改善服务环节。
“蓝领”人才保留计划
对于基础岗位员工的管理是对所有企业管理水平的最大挑战。德邦物流的很多非文职员工，都是80后、90后年轻人，他们对劳动强度非常敏感，这就要求我们企业也要向信息化转变，提高效率，降低对基础劳动力的依赖：一方面要改善基础岗位工作者的人员结构，向高素质人才转变；另一方面培养敬业的基础岗位员工，让他们充分享受公司的福利和培训，不仅要讲求高效，还要更舒服、强度更低、更有荣誉感。提倡职业荣誉感，我想这也是物流行业发展的必经阶段。
我们有一个“亲情1+1”的项目：公司每月出100元，再从员工工资里扣除100元钱，由公司寄200元给员工的父母，如果按一万名员工计算，德邦每年在这个项目上的投入逾千万元，但是它很受父母的欢迎。他们有时会打电话叮嘱孩子：“你就在德邦好好干吧！”——增加了员工的归属感。
(林小舒)
